10.1. Особенности групповой и командной работы

Лекционное занятие 10.1.

Особенности групповой и командной работы

Выбор между группой и командой

Роль лидера в командной работе

Цели организации командной работы

Критерии результативности командной работы

 Особенности групповой и командной работы

Команда – группа из двух или более индивидов, которые координируют свои взаимодействия в трудовом процессе для достижения определенной цели. Но, понятия «команда» и «группа» не являются синонимами (таблица 1).

 Таблица 1

Отличительные признаки групповой и командной работы

Рисунок 10.1

Группы незаменимы в тех случаях, когда основные выго­ды можно получить при максимизации индивидуальных усилий сотрудников, стремящихся к достижению поставленных целей по отдельным направлениям деятельности. Совещания в этом случае прово­дятся для контроля результатов индивидуальной работы и информирования руководителя о состоянии дел по отдельным направлениям деятельности. Структура групп при этом ориентирована на задачу сообщения инфор­мации и принятия решений. При групповой структуре целое являет­ся суммой частей, а цель состоит в том, чтобы обеспечить успех каждой составляющей и их взаимную координацию.

Команды призваны сыграть свою роль в ситуации, когда основные выгоды можно получить при совместной работе над единым продуктом или проектом. В этом слу­чае целое больше суммы его частей, а цель — полу­чение синергического эффекта. Совещания посвящены, как правило, решению про­блем, возникающих в связи с выполнением общей задачи. Не только руководитель, являющийся лидером, но и члены команды не просто представляют отдельные направления деятель­ности, а чувствуют себя единомышленниками, ответственными за результаты деятельности организации в целом. Это означает, что лидерство, как событие диверсифицировано между членами команды, которые являются единомышленниками, а не сконцентрировано у формального лидера.

Работу в группах и командах можно пред­ставить в качестве двух отрезков на графике АС, который пред­ставляет степень распределения участков групповой и командной работы.

 

На графике представленном на рисунке 1, в точке D количественные различия групповой и командной работы переходят в качественные. В этот момент происходит психологическая перестройка людей, в результате которой сотрудники начинают ощущать себя не просто исполнителями задач, а единомышленниками, которые охвачены командным порывом следования единой цели. 

Рисунок 10.2

Если на работу группы и команды смотреть глазами сотрудников, то «группа руководителя» (подчиненные + начальник) трансформируется в «нашу команду» (лидер = первый среди равных) Отличие, прежде всего, в смещении основного интереса с индивидуальной сферы деятельности на деятельность организации в целом. От ожидания, что формальный руководитель, являющийся начальником, единолично исполнит роль лидера, участники ко­манды, формирующейся из группы, переходят к активному совместному ­участию в исполнении лидерства, принимая на себя и взаимную ответственность. В результате такой психоло­гической перестройки команды обретают силу.

  Выбор между группой и командой

 Выбор между группой и командой зависит от факторов:

 1.Качественный состав, условия создания и применения кадрового потенциала организации. Руководителю важно понимать какой режим работы будет комфортнее для сотрудников: сосредоточиться каждому на своем направлении работы или на решении общей задачи?

Ориентация на решение задач предпочти­тельнее, если:

·     между задачами, которые выполняются отдель­ными членами организации, нет сильной взаимозависимости;

·     перед организацией не стоят серьезные проблемы, принуждаю­щие к объединению усилий и сплочению;

·     лидер обладает достаточными знаниями для принятия наи­более важных решений.

Типичными примерами эффективной работы групп может слу­жить организация решения рутин­ных задач (работа торговых филиалов, вспомогательных подразделений и т.д.).

Необходимость формирования команды появля­ется, когда имеются кардинальные проблемы, удачное решение ко­торых существенным образом зависит от участия в этом процессе всех членов организации (рабо­та над проектом по внедрению новой техники, технологии, нового продукта; кардинального изменения в структуре организации и/или ее деятельности).

2. Стратегия лидера и стиль его руководства. Традиционно считалось, что лидеры будут осуществлять полный контроль, знать отве­ты на все вопросы и использовать членов организации для ре­ализации решений, которые сами принимают.

Организация работы команды предполагает другой стиль руководства: разделение лидерства и ответственности между членами команды; отказ лидера от значитель­ной части рутинного контроля в обмен на усиление контроля в группе.

3. В командах, как показывает практика, происходит больше конфликтов, чем в группах, имеется больше прямых и открытых линий коммуникации, функционирование команд со­пряжено с большей неопределенностью и уязвимостью. Кроме того, не все лидеры, как и многие их единомышленники, образующие команду, могут работать в та­ких условиях. Многие ощущают дискомфорт. В такой ситуа­ции, даже при наличии объективных предпосылок командной работы, следует работать группами.

Провалы при формировании команд чаще всего про­исходят по следующим причинам:

·     непонимание отличий команд от групп;

·     неправильная оценка требований ситуации;

·     насажде­ние команд под влиянием моды;

·     неумение создавать сплоченные команды;

·     отсутствие воли в распределении лидерства.

Учитывая, что в центре анализа находятся вопросы коман­дной работы, подчеркиваем, что наряду с этим важны также навыки организации работы в группах.

4. Группы, как и команды, занимают в организациях свое место, и каждая из них, имеет свое назначение. В отличие от команд, группы встречаются чаще. Это происходит по той причине, что такова эта форма организации традици­онна и создавать ее проще. В силу этого, работа в группе не накладывает дополнительных требо­ваний на лидера и членов группы. Традиционно каждый член группы отвечает за свою область деятельности, а за интеграцию частей и общий результат отвечает лидер, руководитель. Формирование команд предполагает фундаментальный сдвиг от такого жесткого разделения функций и от предположения, что только лидер отвечает за общий, коллективный результат.

5. Перенос акцента на команды, объясняется возрастанием сложности труда в условиях глобализации, распространения новых тех­нологий и быстрых изменений во всех сферах жизнедеятельности человека. В связи с этим появляются совершенно новые пробле­мы, решение которых невозможно в пределах прежних организационных границ. Важнейшим след­ствием является то, что ни один индивид не обла­дает достаточными знаниями и компетентностью, необходимы­ми для разработки и внедрения прогрессивных реше­ний, за которыми может состояться успех. Для этого необходимо создание высокоэффективных команд.

 Роль лидера в командной работе

Разделение лидерства — одна из ключевых характеристик команды. Однако, это не отри­цает факта, что критическую роль может и должен выполнять формальный ли­дер. Сильные команды основываются именно на сильном ли­дерстве.

Во-первых, лидер команды выполняет функции по ее развитию. Хотя члены команды и принимают на себя все больший объем ответственности по мере взросления команды, лидер ос­тается все время на шаг впереди.

Во-вторых, лидер играет важную роль в оп­ределении общего видения. Лидеру надо выяснить, каким видением возможностей организации обладают члены команды и что способно их вдох­новить. Это решение обычно принимается в рамках консультативной мо­дели, а не на основе консенсуса. Кроме того, у лидера, как пра­вило, видение более амбициозно.

В-третьих, несмотря на тот факт, что лидер знает не больше, чем все члены команды вместе взя­тые, он обычно знает больше любого другого участника. Но преимущество сильной команды в том, что лидер может высказывать свою точку зрения, не опасаясь того, что это заставит замолчать других.

В-четвертых, если члены команды должны влиять друг на друга и на лидера, то же самое должен делать и лидер. Члены команды, принимая на себя значительную долю лидерства, позволяют лидеру сосредоточиться на исполнении этих са­мых важных «внешних» ролей за пределами организации.

Итак, формирование команды предполагает кроме ранее отмеченных условий, — смелость человека, вставшего на этот путь. Эта смелость заключается в том, что­бы:

·     требовать больше от членов команды, учитывая, что они парт­неры, а не подчиненные;

·     брать на себя риск и признавать ошибки, которые могут случаться, и учиться на них;

·     вступать в конфронтацию с другими людьми и выдерживать ее.

Не мень­шая смелость нужна для открытого и честного общения. Но на­градой будет команда, работающая лучше, чем можно было себе представить, которая обеспечит помощь и под­держку, столь необходимую, чтобы достойно встретить те вызо­вы, что стоят перед организациями сегодня.

 

Цели организации командной работы

 Многообразие целей, которые ставят руководители высшего звена управления организацией возможно свести в три группы наиболее типичных основных целей командной работы.

1.Проведение работ по проектированию, производству и реализации нового продукта или предоставления нового вида услуги. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследо­ваниями, производством продукта, продажами, обслуживанием потре­бителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта. Это производственные команды, консультативные команды, команды продаж и обслуживания и т.д. В производственной среде такая команда мо­жет состоять из групп рабочих, имеющих по нескольку профессий, что позволяет им выполнять операции, необходимые для выпуска продукта определенного типа: например, в страховом деле, рабо­чая команда может включать специалистов по обработке требований о выплате страховых сумм, представителей обслуживания клиентов и т.п.

2.Разработка рекомендаций по повышению эффективности деятельности организации: проведение изменений в технологическом процессе, повышение качества продукции, снижение расходов; осуще­ствление локальных проектов, проведение аудиторских проверок, совершенствование про­цессов закупок, производства, продаж и т.д.

3. Интеграция работы команд, осуществляющих деятельность в одном или разных направленияхдля координации командной работы в пределах организации. В процессе интеграции связывают взаимозависимые рабочие команды, зани­мающихся решением задач, близких по содержанию. Например, обслуживанием крупного клиента, работой в одной технологической цепочке или в одной зоне оказания услуг.

 

Критерии результативности командной работы

 Результативность командной работы определяется по двум критериям:

1.  Обеспечение роста производительности – обеспечение количества и качества результатов труда, соответствующих установленным целям;

2.  Удовлетворение личных потребностей – способности членов команды поддерживать стремление к командному труду и сохранять в течение длительного срока привер­женность общим интересам при объявленном уровне вознаграждений.

Команды создаются в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся: тип команды, ее структура и состав, размер и распределение ролей среди ее участников. Характеристики команд непосредственно влияют на события, происходящие внутри команды и определяют:

a)     производственный выпуск;

b)    удовлетворение личных потребностей участников;

c)     последовательность стадий развития команды;

d)    степень сплочен­ности участников;

e)     содержание командных норм;

f)      степень конфликтности командной работы.

Анализ командной работы основывается на модели эффективности командного труда. Будут рассмотрены различные типы ко­манд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.