10.2. Типология команд

Лекционное занятие 10.2.

Типология команд

Характеристика команд

Роли, обязанности и ответственность участников команд

Навыки, необходимые для работы в команде

Типология команд

 Самый простой способ классификации команд – разделение их на те, что создают­ся как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в рас­ширении участия их членов в управлении.

1. Формальные командысоздаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и верти­кальными структурными взаимосвязями, а также специализирован­ные команды.

1.1. Вертикальные командывключают в состав менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональ­ной. В некоторых случаях она может включать в себя несколько уровней иерархии в рамках одного функционального подразделения. Как правило, в вертикальную команду вхо­дит подразделение в целом. Вертикальная команда является состоит из сотрудников и их руководителя. Плановый или финансовый отдел, сектор контроля качества, бухгалтерия – примеры функци­ональных команд, каждая из которых создается для достижения определенных целей посредством совместных усилий их участников и взаимодействий между ними.

1.2. Горизонтальная командасостоит из сотрудников примерно равного уровня профессиональной подготовки. В команде сотрудники временно представляют различные функциональные и линейные подразделения. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению посто­янных обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

1.3. Специальная группа или многофункциональная команда включает сотрудников разных подразделений, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достиже­нии поставленной цели специальная группа распускается. Такие команды могут работать над созданием нового продукта или изменениями технологического процесса. В работе таких команд могут принимать участие сотрудники различных подразделений для того, чтобы учитывать мнения различных специалистов по обсуждаемым проблемам в процессе поиска новых решений и действий.

1.3.1. Комитетыявляются долгосрочным образованием, поэтому становится постоянной структурным элементом организации. Членство в комитете определяется, как правило, не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Члены комитета являются официальными представителями отдельных подразделений в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты решают регулярно возникающие проблемы: рассматривают споры, жалобы, предложения и т.д.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ:

a)     позволяют членам орга­низации обмениваться информацией;

b)    генерируют идеи по коорди­нации деятельности подразделений;

c)     находят новые решения организацион­ных проблем;

d)    способствуют развитию новых методов организа­ционной практики.

1.3.2. Специализированные командыформальноработают вне организационной структуры над проблемами, для решения которых необходимы уникальные творческие способности и навыки: разработка новой технологии или продукта. Для решения поставленной задачи, созданная команда:

a)     наделяется ресурсами и необходимыми условиями;

b)    отделяется от формальной структуры;

c)     получает полную автономию;

d)    создает собственную внутреннюю структуру;

e)     становится полностью независимым образованием.

1.3.3. Интегрирующие команды создаются, если текущая координация деятельности двух или большего числа команд имеет сложный характер. Например, при организационных изменениях в компании, деятельность которой посвящена производству программ для персональных компьютеров, была создана многофункциональная команда системной интеграции, которая предназначена для координации команд, которые являются разработчиками различных видов программ.

1.3.4. Управленческая команда. Интеграция в рамках организации — обязанность группы руководителей в составе первых лиц организации и руководителей функциональных и многофункциональных команд.

2. Самоуправляемые команды создаются дляпривлече­ния сотрудников к процессу принятия решений относительно выполнения собственных рабочих заданий и достижения существенного повышения производительности труда. Самоуправляемые команды являются первым шагом организации на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная форма самоуправляемых команд – круж­ки качества, где внимание рабочих концентрируются на совершенствовании процес­са производства и повышении качества продукции.

Самоуправляемые команды характеризуются следующими признаками:

a)     отвечают за весь цикл производства;

b)    решают крупные организационные задачи;

c)     поддерживают высокий уровень координа­ции;

d)    принимают новых участников;

e)     решают возникающие проблемы;

f)      используют все виды ресурсов;

g)     контроли­руют результаты;

h)    планируют все виды работ;

3. Виртуальные команды – разновидность самоуправляемых команд, участники которых широко используют компьютерные технологии и программное обес­печение совместного доступа. Они объединяют людей, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды возникают в организациях, офисы и произ­водственные мощности которых рассредоточены по территории все страны, региона или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить «лучшие умы» и вывести на рынок новый товар.

Успех виртуальной команды определяется:

a)     тщатель­ным отбором участников (партнеров);

b)    поддержкой команды со сто­роны руководства;

c)     четкой постановкой задач;

d)    атмосферой доверия в команде.

 

Характеристика команд

Эффективная и слаженная работа предполагает наличие определенных командных характеристик: размеры команды и распределение ролей между ее участниками.

1. Размеркоманды определяется количеством ее участников.  Размеры команды могут варьировать от нескольких человек до нескольких десятков человек. Размер команды может быть определен в зависимости от совокупности компетенций, которые могут понадобиться для достижения целей и решения задач, поставленных перед участниками конкретной команды.

Рост размера команды, с одной стороны, – позволяет увеличить возможности команды по достижению целей и решению задач. С другой стороны, – участникам команды сложнее общаться и взаимодействовать друг с другом. С ростом численности команд растет число разногласий и конфликтов, предъявляются повы­шенные требования к лидерам, процесс принятия решений сопровождается ростом централизации управления и ограничением участия членов команды в принятии решений.

2. Роли участников команды.Долгосрочная эффективная деятельность команды предполагает необходимость ее формирования таким образом, чтобы ее члены одновременно достигали социаль­ного благополучия и хорошо выполняли свои рабочие задания. Как правило, осо­бую роль играют в этом сотрудники, решающие задачи, оказываю­щие социально-эмоциональную поддержку коллегам и сторонние наблюдатели.

2.1.Решение задач концентрирует энергию участников на достижении командных целей. Для людей, решающих задачи, характерны следу­ющие черты: инициативность (предлагают новые решения проблем); склонность к обмену мнениями (высказывают свое мнение по решению задачи); навыки поиска информации (просят предоставить факты, имеющие отношение к решаемой проблеме или задаче); привычка подводить итоги (связывают предлагаемые идеи с возможностями решения пробле­мы, систематизируют их для видения общей перспективы); энергичность (побуждают членов команды к труду).

2.2.Социально-эмоциональная под­держка способствуетудовлетворению эмоциональных потребностей участников команды, помогает им укрепить свое эмоциональное состояние. Для них характерны следую­щие черты: воодушевляют коллег на свершения (восприимчивы к идеям других участников, не скупятся на похвалы); побуждают участников команды к новым предложениям; создают гармонию (улаживают конфликты, помогают сторонам прийти к соглашению); снижают напряженность (различными способами снимают эмо­циональное напряжение); проявляют стремление к соответствию ситуации(соглашаются с предложениями дру­гих членов команды); готовы к компромиссам (способны поступиться собственным мнением ради поддер­жания гармонии в команде).

2.3. Стороннее наблюдение, свойственно участникам команд, которые не перетружда­ется ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей участников. Обычно такие участники команды не пользуются уважением коллег.

В случае, если большинство чле­нов команды склонны к исполнению социальных ролей, команда становится соци­ально ориентированной. Как правило, ее члены избегают необоснованной критики, стремятся к согласию друг с другом, не навязывают другим свое мнение и мало стремятся к выполнению задач команды, потому что главное для них заключается в гармонии взаимоотношений. Участники таких команд получают высокое индивиду­альное удовлетворение, но, как правило, за счет снижения производительности.

Другой крайний случай, команда, состоящая преимущественно из специалис­тов своего дела. В ней все подчинено результату. Такая команда работает очень эффективно в течение непродолжительного периода времени, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворения от труда ее участников снижается. Специалисты редко про­являют эмоции, избегают оказывать или принимать поддержку коллег, игнорируют эмоциональные и социальные потребности участников команды. Уровень удовлетворения от труда снижается.

Отдельные участники команды могут одновременно работают над задачей и удовлетворять эмоциональ­ные потребности коллег. Они вполне могут стать лидерами команды, пото­му что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы.

Менеджеры не должны забывать, что в хорошей команде должны присутствовать как специалисты своего дела, так и социально-эмоциональная поддержка. Юмор и забота о человеке в не меньшей степени определяют эффективность группы, чем аналити­ческие способности и умение находить решения проблем. Нельзя забывать и о том, что многим людям лучше дается какая-то одна роль: одни склонны решать соци­альные вопросы, другие — производственные проблемы. Команда должна быть хоро­шо сбалансирована, и тогда она с успехом просуществует очень долго, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а компании — высокие результаты.

 Роли, обязанности и ответственность участников команд

В организациях отношения между управляющими разных уровней и рядовыми работниками постоянно меняются. Не­которые традиционные роли, такие как мастер или контролер, исчезают почти полностью. Другие традиционные роли, например, работники и менеджеры, — трансформируются. В результате — большое количество традици­онных управленческих и контрольных обязанностей может быть делегировано многофункциональным самоуправляемым рабочим командам.

Возлагать новые обязанности и расширять их ответственность команд следует поэтапно. Поначалу возможна передача командам отдельных традиционных управленческих и кон­трольных функций. Расширять обязанности команд следует постепенно. И устанавливать жесткие временные рамки для этих процессов нецелесообразно, ввиду сложности содержания этих процессов. Кроме того, не будет лишним обсуждение вопросов передачи обязанностей с членами команд и вырабатывать схемы распределения ответ­ственности. На схеме необхо­димо указать те обязанности, которые команды берут на себя немедлен­но, те, которые они планируют взять в будущем, и те, что навсегда останутся за менеджерами.

Провести переход от тради­ционного контроля к групповому самоуправлению возможно поэтапно:

Начинающая командавключает в свой состав людей, выполняющих формальный контроль. Это руководители. Функция контроля, прежде выполняемая менеджером, делегируется членам команды. Кроме того, руководитель выполняет роль наставника, обучающего работников, а члены команды постепенно начинают самостоятельно решать возникающие проблемы.

От внешних контролеров и руководителей сотрудники ждут выполнения следую­щих обязанностей:

·     Поддержка команд в обретении самостоятельного видения, формирования целей и задач;

·     Поощрение уве­ренности и деловой целеустремленности членов команды, одобрение усилий, предпринимаемых людьми;

·      Развитие разнообразных навыков и умений, которыми обладают чле­ны команды, и повышение их профессионального мастерства.

·     Адаптация команды к внешней и содействие нейтрализации факторов, препятствующих работе и развитию команды.

·     Создание условий для совершенствования членов команды;

·     Организация рабочих процессов по достижению поставленных целей и решению задач.

Команда переходного периода. По мере того как члены команды принимают на себя все большую ответственность за по­вседневное управление ее деятельностью, роль руководителя изменяется: он все больше занимается координацией и все меньше — контролем. Члены команды постепенно берут на себя выполнение конкретных за­дач (поиск и сбор информации, укрепление согласия в груп­пе, разрешение возникающих в ней конфликтов, принятие решений без участия менеджеров среднего звена, инициирование изменений политики, процедур и методов выполнения повседневной работы). Руководитель управляет группой, координируя навыки и действия от­дельных людей. Все больше времени руководитель тратит не на контроль деятельности своих людей, а на привлечение ресурсов и управление отношениями с внешними группами и командами.

Опыт командной работы. К моменту обретения опыта командной работы, ее руководитель преимущественно выполняет роль коор­динатора выполнения задач. Члены команды берут на себя полную ответственность за самостоятельное ре­шение текущих задач. Как координатор, руководитель команды осуществляет контроль над работой групп и команд. Такой руководитель преимущественно анализирует результаты деятельности организации, и информирует членов команды. На этой стадии координатор затрачивает все больше времени на получение ре­сурсов, осуществление посредничества между командами, поставщиками и потребителями. Команды самостоятельно управляют повседневной деятельностью, решая не только рутинные, но и ключевые проблемы. Члены команды принимают решения на основе согласия и несут ответственность за результаты работы ко­манды.

Зрелая команда. На этой заключительной стадии команда несет полную ответственность за свою работу, а менеджер сред­него звена для них в сущности исчезает. Большинство административ­ных, финансовых и личных вопросов решают члены команд, которые планируют свою работу, распределяют роли и обязанности и сами пре­одолевают технические и прочие трудности при минимальном вмеша­тельстве извне. Координатор команды превращается для нее в распреде­лителя ресурсов, и команда самостоятельно определяет, когда необ­ходима помощь в решении социальных или технических вопросов и каков объем помощи.

 Навыки, необходимые для работы в команде

Когда людям придется брать на себя новые обязанности и играть незнакомые прежде роли, то им потребуются, как минимум, новые навыки, а как максимум, — сочетание навыков. Это столь же важно, как и глубина знаний в конкретных сферах, а может быть, и важнее.

Технические навыки. Поскольку члены команд должны обладать зна­ниями и навыками, необходимыми для выполнения поставленных перед ними задач, значительное внимание следует уделять приобретению эти­ми людьми новых знаний, в том числе в сфере техники и технологий.

Вопросы профессиональной подготовки являются, по су­ществу, вопросами взаимного обучения, которое будет про­исходить в команде. Отдельных членов команд предстоит обучить выполнению всех или почти всех необходимых видов работ. Такое обширное взаимное обучение, однако, не обязательно для всех команд, особенно если они состоят из высоко квалифицированных рабочих. Необходимо, чтобы члены команды по меньшей мере представляли себе навыки, которые имеют их коллеги. Знакомство с навыками и позна­ниями других создает основу для делового общения людей.

Административные навыки. От большинства команд ожидают, что они возьмут на себя задачи, прежде выполняемые управляющими и контро­лерами. Для успешного выполнения этих функций членам команды необходима по меньшей мере формальная подготов­ка, дающая следующие навыки: эффективно вести собрания; интервьюировать потенциальных членов команды; сравнивать и оценивать свои достижения; дисциплинировать членов команды; вести переговоры в пределах компетенции; понимания финансовых отчетов; составлять графики; планировать процессы; оценивать результаты выполненной работы;ставить задачи; урегулировать жалобы и претензии.

Навыки межличностного общения. Организации объединяют людей разных профес­сий, обладающих различными знаниями, навыками работы с информацией, имеющих неодинаковое мировоззрение и зачастую выступающих с разных позиций при обсуждении технических вопросов. Такие различия создают благодатную почву для взаимного непонимания и межличностных конфликтов. У большинства людей, изначально нет необходимых навыков общения и разрешения конфликтов, и поэтому большая часть команд будет нуждаться в обучении некоторым навыкам межличностного общения. Наи­более важными из них являются навык общения и навык разрешения конфликтов. Членов команд надо научить слушать других, адекватно выражать свои идеи и чувства, вырабатывать общее понимание проблем и работать ради достижения взаимоприемлемых решений.

Навыки принятия решений и разрешения проблем. Членам команд может потребоваться обуче­ние. Этот процесс, включает несколько стадий: определение приоритетов среди решаемых проблем; сбор и обработка информации о решаемых проблемах; анализ результатов обработки информации; выработка и отбор альтернативных решений; выбор оптимального решения, которое будет принято; планирование и осуществление решения; анализ и оценка полученных результатов.

 

На каждой стадии процесса членам команд предоставляются методы анализа данных, решения проблем и совершенствования рабо­чих процессов: диаграммы, гистограммы, отчеты, параметры качества, экономические и финансовые показатели, карты сбалансированных показателей, конструирование, основы организации, маркетинга, менеджмента и др.