10.3. Внутренние процессы командной работы

Лекционное занятие 10.3.

Внутренние процессы командной работы

Преимущества и недостатки работы в команде

Источники роста эффективности команд

Меры, необходимые для формирования команд

 Внутренние процессы командной работы

 К внутренним процессам относятся факторы, на которые лидер может оказывать влияние: стадии развития команд, сплоченность команды, нормы и конф­ликты.

Стадии развития команды

Процесс становления и развития команды включает пять стадий, которые следуют друг за другом в определенном порядке. На каждой стадии лидер и участники команды решают различные проблемы.

1. Создание условий командной работы – период знакомства участников, которым необходимо время для установления неформальных отношений. Каждый из участников определяет, какие виды поведения являются приемлемыми для остальных. На этой стадии велика неопределенность, участники обычно прини­мают на себя любые полномочия, какие им предложат формальные или неформаль­ные лидеры. Они зависят от команды до тех пор, пока не поймут правила поведения.

2. Настройка командной работыпериод проявления личностных качеств участников команды. Они утверждаются в своих ролях. На этой стадии могут возникнуть конфликты и разногласия. Участники могут по-разному воспринимать миссию команды, их позиции могут меняться. Это период создания коалиций. Участники команды могут не соглашаться по поводу основной цели команды и способов ее достижения. Команда еще не является единым целым, общностью. Пока люди не преодолеют разногласия, производительность низкая. Лидер команды должен побуждать всех участников к управлению. Сами участники должны предлагать идеи, обсуждать все воз­можные варианты решений, прорабатывать все спорные вопросы, особенно в отно­шении командных целей.

3. Создание норм и ценностей период,в течение которогоконфликты находят свое решение, участники команды начинают испытывать чувство общности, приходят к консенсусу относительно распределения ролей, начинают пони­мать и принимать друг друга. Различия между ними уже не столь остры, форми­руются внутренние взаимосвязи. На этой стадии лидер должен подчеркивать открытость, оказывать членам группы поддержку в определении командных норм и ценностей.

4. Начало полнокровной деятельностипериод, когда уделяется внимание проблемам, возникающим в процессе работы. Участники команды делают все для выполнения миссии команды. Они устраняют возникающие разногласия. Проблемы разрешаются в интересах общего дела. Между участниками происходит активное общение. На этой стадии лидер команды концентрируется на дос­тижении максимально возможных результатов труда. В этот период возрастает зна­чение как специалистов своего дела, так и социально-эмоциональной поддержки.

5. Расформирование – период, когда выполнение рабочих заданий перестает быть приоритетом. Участ­ники команды могут переживать смешанные чувства: эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию. Участники могут выражать радость в связи с тем, что миссия команды выполнена, и огорчение от предстоящего расставания с коллегами.

 Достижение сплоченности команды

 Командная сплоченность – степень, в которой команда привлекает к себе участ­ников. В командах с высокой сплоченно­стью их участники целиком и полностью привержены своей работе, стараются не пропускать совместных мероприятий, воспринимают командные успехи как свои собствен­ные. Низкая сплоченность команды означает, что ее участников мало волну­ют результаты. Высокая сплоченность рассматривается как положительная харак­теристика любой команды.

Уровень сплоченности определяется характеристиками:

a)  интенсивность взаимодействий в команде – свидетельство тесноты общения участников команды и повышения их приверженности команде;

b)  наличие общих целей – повышает сплоченность участников команды;

c)   привлекательность команды для каждого ее участника – формируется, если в команде собрались люди со схожими ценнос­тями.

Преимущества высокой сплочен­ности можно разделить на две категории:

a)     моральный климат (дружественная атмосфера, отличное настроение);

b)    про­изводственные (потенциал роста производительности труда).

 

Формирование командных норм

Командные нормы стандарты поведения, которые разделяются участниками и определяют их поведение. Как правило, нормы являются неформальными, нигде не фиксируются (в отличие от правил и процедур). Ценность норм в том, что они определяют границы допустимого поведения участников. Нормы определяют ключевые ценности, превалирующие в команде.

Развитие норм начинается с первых минут общения между участниками коман­ды. Постепенно в их среде появляются правила повседневного поведения и труда. Нормы заранее устанавливают приемлемость определенных дей­ствий, а значит, направляют членов команды на достижение желаемых результатов.

Начало новой норме может положить критическое событие, в результате которого создается важный прецедент, который впоследствии рассматривается как образец приемлемых действий (проведение торжеств, поздравления, вручение вознаграждений и т.д.). Нормы могут быть созданы участниками команды и привнесены из внешней среды. Участники команды могут явным образом заявить о нормах. Такие заявления показывают, что будет цениться в команде, а потому оказывают существенное воздействие на поведение участников. Явное выра­жение будущих норм – наиболее эффективный способ изменения норм.

 Урегулирование конфликтов в командах

 Конфликтвзаимодействие сторон, при котором одна сторона пытается воспрепятствовать це­лям или намерениям другой. Конфликт конструктивен, если в результате его разрешения появляются новые идеи, достойные осуществления. Конфликт деструктивен, если ситуация слабо контролируется и начинает оказывать разрушительное влияние на команду (портятся отношения, нарушается здоровый обмен идеями и инфор­мацией, и т.д.).

Причины конфликта:

a)     дефицит ресурсов (денежных сред­ств, информации);

b)      отсутствие четкости в разделении обязанностей;

c)       кризис коммуникаций (отсутствие взаимопонимания между людьми);

d)      разрушение отношений (отличия личностей, ценностей);

e)       различия в целях.

В командах вырабатываются стили урегули­рования конфликтов, которые определяются же­ланием участников добиться удовлетворения собственных интересов либо потребностей другой стороны. Модель, описывающая стили разрешения конфликтов, представлена на рис. 18.7. В ней используются две характеристики человека: настойчивость и склонность к кооперации.

В ситуации конфликта важно выбрать такой стиль урегулирования, при котором наиболее вероятен ожидаемый исход событий:

1.Конкурентный стиль (настойчивость, уверенность в собственной правоте) может применяться, если необходимы быстрые решительные действия, особенно если дело касается важных аспектов или непопулярных мер (действия в чрезвычайных ситуациях, необходимости сокращения из­держек).

2.  Уклонение от конфликта (отсутствие стремления к кооперации или изменению невыгодных условий) целесообразно в случаях, когда решение представляется очевидным, но изменить его не представляется возможным.

3.  Компромиссный стиль (умеренная настойчивость и слабая склонность к коопе­рации). В наибольшей степени этот стиль применим в тех случаях, когда оппоненты обладают одинаковой властью и обе стороны стремятся к компромиссу, или решение необходимо принять как можно быстрее.

4.  Приспособление (высокая склонность к кооперации) наиболее эффективно в случаях, когда ошибочность позиции полностью признана, когда вопрос более важен для других людей, когда стремление к социальному доверию в будущем становится очевидным, на первый план выходит поддержание гармонии.

5.  Совместная работа (настойчивость и стремление к кооперации) позволяет обеим сторонам конфликта добиться взаимовыгодного решения, хотя им следует пригото­виться к длительным переговорам. Данный стиль адекватен ситуации, когда невоз­можно пренебречь интересами ни одной из сторон, когда для достижения консенсуса необходимо участие всех сторон.

Конфликты могут быть урегулированы различными спо­собами:

a) Руководствуясь целями высшего порядка, когда интенсивность усилий будет направлена на достижение целей команды или организации, тогда и будут ослабевать существующие между ними противоречия и конфликты.

b) Ведение переговоров, когда стороны активно участвуют в систематическом поиске наилучшего решения, стороны абстрагируются от претензий личного характера и разрешают конфликт в интересах дела.

с) Посредничество позволяет обсудить проблему с каждой из враждующих сторон и предложить свое решение. Если не удается найти подходящий вариант, сторонам следует обратиться к посреднику с просьбой выступить судьей в споре.

d) Развитие коммуникаций означает возможность собраться вместе и обменяться информацией, что способствует урегулированию конф­ликта. Когда стороны узнают друг друга ближе, уменьшается взаимная подозри­тельность, появляется шанс на эффективную совместную работу.

 Преимущества и недостатки работы в команде

Создание команды может позитивно повлиять на производительность, так и на степень удовлетворения участников от командного труда. Не исключена ситуация, когда мотивация и качество труда сотруд­ников снизятся.

Потенциальные выгоды командной работы:

a)  Наиболее полно потенциал команд раскрывается в тех случаях, когда менеджмент стимулирует высокую производительность всех участников: увеличивается интен­сивность труда, возрастают индивидуальное удовлетворение участников, степень интеграции их навыков и способностей, организационная гибкость.

b)  Объединение работников в команды способствует развитию творческого по­тенциала участников, интенсификации усилий работников, мотивации людей. Имеет место так называемая социальная поддержка, когда в присутствии других людей мо­тивация и качество труда индивида повышаются.

c)   Участие в работе команды способствует развитию в человеке чув­ства собственного достоинства, ведь он отдает работе всего себя. Люди, работаю­щие в командах, лучше справляются со стрессом и получают удовлетворение от своей деятельности.

d)  В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

e)   Рабочее задание команды может быть реорганизовано в кратчайшие сроки, а участники команды перераспределены, что позволяет повысить организационную гибкость, адекватно реагировать на быстро меняющиеся потребности покупателей.

Потенциальные издержки командной работы:

a)     Производительная работа в командах ведет к тому, что потребность в менеджерах низового уровня уменьшается. Происходит высвобождение менеджеров, которые не могут освоить новые уп­равленческие навыки.

b)          В многочисленных командах возрастает вероятность социального отлынива­ния, то есть,ситуации, при которой трудовые усилия отдельных участников не соответствуют сред­нему командному уровню.

 

Источники роста эффективности команд

Высокая мобильность принятия решений. Не следует возлагать на команды все задачи, решаемые в организации. Решение рутинных задач, в особенности лицом, которое является экспертом в данной области, может оказаться более эффективным. Рутинные решения, которые лучше принимать едино­лично, найдутся всегда. Вместе с тем, воп­росы стратегии, политики, выбора направления развития организации предпо­лагают учет многих точек зрения представителей различных сфер деятельности. Ни один человек не может знать все, и учет различных мнений — условие, необходи­мое для принятия квалифицированных решений. В такой ситуа­ции зрелые команды добиваются превосходства.

Расширение диапазона знаний и идей, привносимые членами команд позволяет чаще избегать неверных решений. Поэтому в командах может быть допустимым поощрение внутреннего конфликта и несогласия. Когда в процессе решения проблемы возникают разногласия, качество решения повышается даже в том случае, если участ­ник, выражающий иную точку зрения, неправ. Процесс оп­понирования мнению большинства уже может повысить качество ре­шения. К тому же команды, где терпимо относятся к мнению меньшинства, формируют у своих членов более независимый мышление.

Высокое взаимопонимание. Если члены команды хорошо понимают позиции друг друга, их исходные установки и допущения, они способны лучше координиро­вать действия. В результате формируется взаимная ответственность за общий результат, а не только за свою сферу деятельности. Члены одной команды, являясь единомышленниками, более склонны к оказанию взаимной помощи, к дополнительным усилиям по координации деятельности. Поскольку команда более сплочена, чем группа, ее члены настроены друг к другу более лояль­но и стараются не допускать «провалов» кого-либо из членов ко­манды. Поэтому в числе ключевых характеристик хорошо работающей команды — взаимоконтроль и ответственность.

Большая степень контроля. В распоряжении команд имеется больше источников контроля по сравнению с группами. Давление, оказываемое коллегами, является очень сильным; реально оно даже сильнее, чем давле­ние со стороны начальника. Кроме того, если привержен­ность общему стратегическому видению применительно к груп­пам является чем-то «желательным, но не обязательным», то в случае команд, которые принимают решения по ключевым вопросам, такая приверженность играет решаю­щую роль. В результате — умень­шается необходимость контроля со стороны лидера, что может обеспечить каждо­му члену команды большую автономию. Если сотрудники пони­мают содержание общих целей, принимают групповые нормы, то есть понимают меру ответственности за любое нарушение принятых норм, им можно предоставить определенную свободу для автономного управления. Лидеру, в этих условиях не надо будет проверять правильность каждого принятого решения. Это одна из причин, по которым хорошо работающие команды нуждаются в открытом обсуждении правил, согласно которым они должны действовать.

Усиление влияния лидера.Сильная команда увеличивает реальную власть лидера, поскольку принимает на себя значительную часть контрольных функций, которые он, как руководитель должен был прежде выполнять самостоятельно. Кроме того, если члены ко­манды объединены общим стратегическим видением и получи­ли оперативную автономию, они могут достичь значительно большего, нежели мог добиться лидер в одиночку, имея даже очень обязательных и исполнительных подчиненных.

В сильной команде, члены которой считают вправе высказывать своюточку зрения, лидер будет чувствовать себя более свободно. В этом случае лидер может быть на­столько сильным, насколько он того желает, зная, что, если чле­ны команды с ним не согласны, они будут возражать. Подчинен­ные превращаются в партнеров, которые вместе с лидером ищут лучшие способы достижения согласованных целей и удерживают лидера от ошибок. Их долг говорить правду.

Несмотря на то, что команды могут продемонстрировать высокую эффективность, в практической деятельности организаций они встречаются не часто. Представляется, что причиной такого положения становится действие нескольких факторов:

·     непонимание лидерами того, что ко­манды не возникают по указанию сверху, а нуждаются в раз­витии;

·     понимание лидером риска возможного появления новых проблем, в результате которых процесс принятия решения может выйти из-под контроля.

·     боязнь лидера личных конфликтов на почве отсутствия полного согласия по какому-либо решению, выработанному в процессе коллективных обсуждений;

·     осознание лидером собственной уязвимости в случае его несоответствия ожиданиям единомышленников, в глазах которых лидер должен всегда оставаться идеальным и совершенным.

Вместе с тем, даже если сегодня по-прежнему чаще встречаются группы, команды в ближайшее время получат гораздо большее распространение. Поэтому необходимость приобретения лидерами навыков формирования команд будет все более актуальной.

 Меры, необходимые для формирования команд

 Обоснование решения о создании команды. Команды более действенны при наличии следующих условий:

· имеются проблемы, кардинальное решение которых может быть найдено совместными усилиями специалистов;

· члены команды обладают ценными знаниями и опытом, которых нет у лидера, но необходимыми для того, чтобы найти эффективные способы разрешения этих проблем;

· команда должна существовать достаточно долго, чтобы действи­тельно могли реализоваться усилия по ее созданию;

· цели лидера и членов команды должны быть идентичны;

· сочетаемость командной работы со стилем лидера.

Определение размера и состава команды исходя из того, что достаточным можно считать такое количество человек, при котором в команду будет привнесен разнообразный опыт, знания и различные точки зрения на решаемые проблемы. Критерием членства в команде должен быть ответ на вопрос о том, без кого совершенно нельзя обойтись при рассмотрении актуальных для команды проблем. Ины­ми словами, решать, насколько нужен тот или иной сотрудник в команде, следует, учитывая не только наличие специальных знаний и ответственности за внедрение при­нимаемых решений, но и навыков решения проблем и работы командой. Вовлекать сотрудника в ра­боту следует для того, чтобы команда стала эффективнее, а не по доброте душевной, так как повысить производительность работы команды можно не только путем роста численности, но и за счет формирования консультативных группы, собраний, презентаций, опросов и т.п.

Представление о правилах поведения членов команды. Какую модель поведения необходимо заложить в сознание каждого члена команды предстоит решать едва ли не в первую очередь. Пере­ход к работе командой ведет за собой радикальные изменения ролей и функций. Для того чтобы действовать эффективно, ко­манде необходимо хорошо разобраться в новом способе взаимо­действия и добиться внутреннего согласия.

Отбор проблем для решения по критически важным аспектам деятельности организации. Больная часть проблем, стоящая перед руководством организаций, имеет рутинный характер. Такие проблемы могут быть решены специально созданными группами специалистов, либо консультативными фирмами. Для создания команд — образований более сложного порядка, необходимо видение и инвентаризация актуальных проблем, имеющих критически важное значение для успеха дальнейшей деятельности организации.

Выработка общего стратегического видения в области решения критически важных проблем для организации.Когда команда решает критически важные организационные проблемы относящиеся к стратегии поведения или развития организации, ее члены должны иметь общее видение. Это есть ориентир для принятия решений. Равнение на этот ориентир означает, что расхождения воз­никают только вокруг средств и путей достижения целей, по­скольку относительно самих целей согласие существует.

Самоанализ и обучение членов команды на примерах собственного опыта.Команды должны расти. По мере роста меняются роли членов команды и их ожидания.  Поэтому в работе команд дол­жен присутствовать текущий самоанализ работы с определением, какие дальнейшие шаги следует предпринять для ее развития. Каждая команда уни­кальна, но существуют типичные проблемы, которые предстоит решить (таб. 1).

Таблица 1

Примерный перечень этапов становления рабочих команд

Этап

Проблема

Определение количественного и качественного состава команды.

Формирование требований к членам будущей команды.

Представление об издержках и ожидаемых результатах.

Выработка отношения к внутренним коалициям.

Исключение изолированности отдельных членов команды.

Организация взаимосвязей и взаимодействия в команде.

Определение ключевых фигур, на которых можно рассчитывать с целью поддержки лидера.

Формулирование отношения лидера к конфликтам и конфронтации.

Признание легитимности разногласий по обсуждаемым вопросам – путь к поиску лучших решений, объединению усилий и сотрудничеству в команде.

Гарантирование неограниченной

дифференциации личностей

Сохранение определенной автономности в поведении для любого члена команды

Достижение сотрудничества в разрешении конфликтов и объединении усилий по стратегическим направлениям

Организация совместной работы на основе взаимной поддержки и взаимной ответственности.

Качественных результатов можно добиться на любой стадии развития команды. Однако, высокой результативности легче добиться на более поздних, а не на ранних ста­диях, поскольку результаты носят в этом случае более устойчи­вый характер. Позитивные результаты могут обнаружиться и ранее, если вскрыты все назревшие проблемы, выявлены расхож­дения между членами команды, и они научились творчески вос­принимать идеи своих коллег.