11.2. Виды организационных конфликтов

Лекционное занятие 11.2

 

Конструктивные конфликты в организациях

Деструктивные конфликты в организациях

Действия руководителя, ведущие к конфликту

Действия руководителя в ситуации конфликта

Структурные методы предупреждения конфликта

Межличностные методы предупреждения конфликта

 

Конфликты в организациях

 

Можно выделить три группы конфликтов, возникающих в организациях:

1. Конфликты, порожденные производственным процессом;

2. Конфликты, инициируемые членами коллектива;

3. Конфликты, коренящиеся в личностных сотрудников.

Конфликты в организациях происходят между различными категориями сотрудников, так как существуют различные причины:

1. Противоположности интересов (менеджер – исполнитель);

2. Организационные противоречия (производственников – плановиков);

3. Борьба за ресурсы (фонд оплаты труда – премиальный фонд);

4. Противоречие формальных и неформальных взаимоотношений людей в организации (взаимоотношения менеджеров, принадлежащих по должности различным уровням иерархии управления, но поддерживающих товарищеские отношения с менеджерами, занимающими более высокие должности).

 

Конструктивные конфликты

 

Для того, чтобы предвидеть конфликтную ситуацию, необходимо знать причины, наиболее с наибольшей вероятностью могут привести к конфликтам. Большая часть конфликтов в организации порождается производственным процессом. Обычно это недостатки в организации производства и управления:

• недовольство сотрудников оплатой труда;

• неблагоприятные условия труда (отсутствие вентиляции, вибрация);

• недостатки в организации труда (простои, перебои поставок);

• неритмичность работы (вынужденные отпуска, перерывы);

• неудобный график работы (ранние часы начала рабочего дня);

• технологические проблемы (устаревшие материалы, конструкции);

• необеспеченность ресурсами (перебои в обеспечении сырьем);

• низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

• противоречивые цели (количественные показатели – качество).

Положительное разрешение конструктивного конфликта – это прежде всего устранение недостатков, причин, которые к нему привели. А поскольку причины эти отражают проблемы организации производства и управления, то устранение этих причин означает совершенствование организации производства и управления.

Поэтому положительное разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу. Поэтому они и являются созидательными. Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, он должен постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

Попытка уйти от решения этих проблем приводит к ухудшению ситуации, разрастанию конфликта, падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к новым конфликтам и кадровым потерям.

 

Деструктивные конфликты

 

Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся:

• неправильные действия руководителя;

• неправильные действия подчиненных.

Чаще всего причина деструктивных конфликтов содержится в неправильных действиях как руководителя, так и подчиненных.

Но руководитель – именно тот человек, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей: кому больше дано (в том числе и в «возможностях» как создать конфликт, так и обуздать его), с того следует больше спрашивать.

 

Действия руководителя, ведущие к конфликту

 

Группы конфликтов, к которым приводят действия руководителей:

1. Нарушение деловой этики;

2. Нарушения трудового законодательства;

3. Несправедливая оценка руководителем подчиненных.

        Нарушение деловой этики включают факты:

а) проявление грубости, высокомерия, неуважения к подчиненным;

б) невыполнение обязательств и обещаний;

в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

г) зажим критики;

д) злоупотребление властью;

ж) сознательное провоцирование конфликтов среди подчиненных.

        Нарушения трудового законодательства включают факты нарушений руководителями основ законодательства о труде. Происходит это от правового нигилизма руководителей.

Несправедливая оценка руководителем подчиненных включают факты:

a) Ошибки в применении поощрений и наказаний. Такие ошибки типичны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. Однако достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ведь потребность в положительных эмоциях – одна из важнейших потребностей человека.

b) Недостатки в распределении работ между исполнителями. Издавна существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает конфликт.

c) Установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад». Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликт неизбежен.

d) Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих». Приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязательство привнести нечто существенно новое в работу.

e) Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного. В этом случае руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих. Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок очевидна для всех. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, то возникнет конфликт, и нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии коллектива.

f) Неконкретная критика группы подчиненных является безадресной, так как каждый может счесть, что уж к нему‑то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые считают себя обиженными и готовы к конфликту.

n) Нечеткая формулировка при поручении задания приводит в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. В результате конфликт.

m) Отсутствие достоверной информации о планах и результатах порождает слухи и нервозность в коллективе. Руководители скрывают неблагоприятную информацию, чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия чаще бывает противоположным.

Для разрешения конфликта руководителю необходимо, принять ряд решений и осуществить определенные действия: выявить истинные причины конфликта, определить состав необходимых действий и момент времени для начала действий, выстроить собственную линию поведения и завершить ситуацию конфликта победителем.

Часть руководителей занимают в конфликте выжидательную позицию, в надежде, что все само собой разрешится. Даже если есть основания на это надеяться, руководитель не может оставаться сторонним наблюдателем. Он вполне может содействовать восстановлению нормальных отношений, создав условия для примирения, применив весь арсенал доступных средств.

 

 

Действия руководителя в конфликтной ситуации

 

Оставленный без внимания конфликт может перейти в фазу развития и тогда погасить его будет значительно сложнее. Эскалация конфликтов в коллективах происходит по схеме:

1.     Межличностный конфликт;

2.     Межгрупповой конфликт;

3.     Конфликт в коллективе.

Подобная эскалация происходит потому, что каждый участник конфликта ищет поддержки у окружающих, привлекая сторонников, усиливая свои позиции. По тем же причинам особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

В процессе эскалации конфликт разрастается. Исходный конфликт обрастает новыми конфликтами, отражающими интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают. Эти события убеждают в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

Позиция невмешательства может быть оценена в коллективе как равнодушие и/или малодушие. Это не способствует авторитету руководителя. Важно своевременно вмешаться, не пытаясь оправдать свое бездействие необходимостью получения дополнительной информации. Принятие решения в условиях избыточной информации не гарантирует оптимальности решения. Кроме того, не каждая дополнительная информация может помочь по‑новому увидеть ситуацию конфликта. Руководителю необходимо контролировать ситуацию и вмешаться, используя властные полномочия.

1. Выявление истинных причин конфликта заключается в том, чтобы отыскать, где спрятано зерно конфликта. Возможный подход: анализ признаков конструктивного и деструктивного поведения сторон конфликта. Внешним признаком участия человека в деструктивном конфликте является его излишнем многословие, взволнованность, нежелание принять встречные аргументы. В конструктивном конфликте участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

Поэтому эмоции в конструктивном конфликте могут служить указанием на то, что конструктивная составляющая для конкретного человека является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

2. Определение состава необходимых действий. Конкретные действия руководителя зависят от того, видит ли он свою вину в происходящем и какую роль он отводит лично для себя в конкретной ситуации: не возложить ли вину за происходящее на других, оберегая себя от критики; следует ли проявлять инициативу в ситуации конфликта. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта.

 

a) Если разрешение конфликта – ближняя цель, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять решение, извиниться. Оценить положение и принять решение в этом случае нетрудно. Проблема в том, что в случае, когда реальные шаги по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в этом недовольных.

b) Если разрешение конфликта – дальняя цель, ее достижение не может быть осуществлено немедленно, поскольку необходимо время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда, изменить привычный порядок и т. д. Такие преобразования требуют выполнение определенной последовательности шагов. Самое главное, чтобы первый шаг показал инициаторам конфликта, что у руководителя есть позиция в отношении конфликта. Бездействие руководства, будет раздражать людей и усугублять конфликт.

3. Выстраивание собственной линии поведения. Общение с участниками конфликта не должно быть стихийным. Этот шаг предполагает следование определенным правилам:

• проявлять выдержку, учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, вести дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или не усугубить его;

• выслушивать обращающихся, давать им полностью высказаться, используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»;

• не спешить с выводами и обещаниями, не «рубить с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливать ситуацию, принимать соответствующие меры;

• не переоценивать степень своей информированности, помнить, что эффективность коммуникации от подчиненных к руководителям минимальна.

4.  Завершение ситуации конфликта. При разрешении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только 2/3 конфликтов «руководитель-подчиненный» разрешается или регулируется, тогда как 1/3 конфликтов обостряет противоречие сторон. Это происходит, когда конфликт сначала затухает, но затем перерастает в новый конфликт или конфликт устраняется волевым решением руководства (увольнение или перевод инициаторов на другую работу). Примерно 1/3 конфликтов между руководителем и подчиненным завершается компромиссом, 2/3 уступкой подчиненным и только 1 % конфликтов завершаются сотрудничеством.

Разрешение конфликтов – процедура сложная и результат формируется в условиях полной неопределенности поведения как руководителя, так и подчиненного. На ситуацию оказывают большое влияние факторы:

a)     Стереотипы мышления и поведения руководителей и подчиненных в условиях конфликта.

b)    Сила традиции противоборства.

c)     Привычка решения проблемы в координатах выиграл-проиграл.

d)    В среде руководителей преобладает стратегия соперничества.

e)     Руководитель склонен добиваться от подчиненного желаемого поведения любой ценой.

 

Структурные методы предупреждения конфликта

 

1.  Разъяснение ожиданий. Один из лучших методов превентивного управления деструктивным конфликтом заключается в четком разъяснении, что ожидают от каждого сотрудника и подразделения. В частности, необходимо донести до людей сведения об уровне эффективности, кто должен предоставлять и получать информацию, как распределяются полномочия и ответственность, а также политику, процедуры и правила. Подчиненные должны четко понимать, что ожидают от них в той или иной ситуации.

2.  Координация. При помощи иерархии полномочий менеджмент координирует взаимодействия работников, процесс принятия решений и информационные потоки в организации. Если два или более подчиненных не могут прийти к согласию по определенному вопросу, конфликта можно избежать, если обратиться к общему начальнику, который и примет решение. Принцип единоначалия повышает эффективность координации как метода предотвращения конфликта, поскольку в этом случае подчиненный четко знает, чьим решениям он должен подчиняться.

3.  Соподчиненные цели. Основная идея этого метода заключается в том, чтобы направить усилия на достижение общей цели. Для осуществления этой идеи требуется установка четко сформулированных целей как для подразделений, так и для всей организации. Достижение цели организации устанавливается приоритетным. Это будет способствовать тому, что менеджеры отдельных подразделений будут принимать решения, благоприятные для всей организации, а не только для отдельных функциональных областей, представленных подразделениями.  

4.  Структура вознаграждений. Речь идет о вознаграждениях, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы избегать деструктивных последствий. Люди, которые вносят вклад в достижение соподчиненных целей, помогая другим людям и группам организации найти комплексное решение проблемы, должны вознаграждаться (материально, признанием или повышением по службе). Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий людей и групп.

Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какое поведение в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.

 

Межличностные методы предупреждения конфликта

 

1.  Уклонение. Метод уклонения от конфликта, который характеризуется уходом от конфликта, избегания ситуаций, чреватых противоречием сторон и тем самым способствующих появлению разногласий. В этом случае люди будут стремиться к предупреждению конфликта, даже если проблема не настолько остра, что нуждается в оперативном вмешательстве.

2.  Сглаживание.Этот метод характеризуется поведением, основанным на убеждении, что конфликт необходимо предупреждать в любой ситуации. Использование этого метода предполагает нивелирование предпосылок конфликта и недовольства, апеллируя к потребности людей в солидарности. К сожалению, при этом начисто забывается проблема, которую все же необходимо решать. Конфликт можно погасить, считая, что ничего не важного не произошло. В итоге наступают видимость мира и гармонии, но проблема остается. Люди не какое-то время сдерживают эмоции, но эмоции накапливаются. Общее беспокойство становится все очевиднее, и, вернее всего, взрыв в конечном счете неизбежен.

3.  Принуждение. Этот метод характеризуется попыткой человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение. Предпосылкой этого метода является мнение, что конфликт можно контролировать и предупредить, подавив своего противника, вынудив его подчиниться. Такой метод эффективен в ситуациях, когда лидер обладает сильной властью над подчиненными. Недостатки этого метода в том, что он подавляет инициативу людей, повышает вероятность того, что не будут учтены все важные факторы, поскольку иные точки зрения остаются без внимания, а также вызывает неприятие, особенно со стороны персонала образованного и относительно молодого возраста.

4.  Компромисс. Этот метод характеризуется согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Способность к компромиссу особенно ценна в управленческих ситуациях, поскольку позволяет свести к минимуму недоброжелательность и предупредить конфликт, удовлетворив обе его стороны. Но использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по проблеме, крайне важной для обеих сторон, может помешать правильно диагностировать проблему и сократить время поиска альтернатив. Использование этого метода означает согласие ради согласия, даже если в жертву приносятся разумные действия, предприняв которые, можно достичь более высокий результат.

5.  Решение проблемы. Данный метод характеризуется готовностью признать иные точки зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать направление действий, приемлемое для всех сторон. При использовании этого метода, люди не стараются добиться своей цели за счет других, а ищут наилучший способ предотвращения конфликта.

Расхождение во взглядах является нормой для деловых людей относительно того, что правильно и неправильно. В этом случае эмоциям противостоят благодаря прямому обсуждению проблемы с независимыми экспертами. Полное понимание и предотвращение конфликта возможны, но требуют зрелости и навыков общения. Конструктивность путем решения проблемы в конфликтной ситуации способствует формированию атмосферы искренности и взаимопонимания, столь важной для личного успеха и эффективного управления организацией.

Следовательно, в сложных ситуациях, в которых для принятия верного решения необходимы разнообразие мнений и объективная информация, следует поощрять конфликт и управлять им, используя рассмотренный метод «решение проблемы». Другие методы, в том числе, «принуждение» и «компромисс», также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всего разнообразия мнений относительно конфликтующих сторон и предмета конфликта. Исследования показали, что наиболее преуспевающие компании активнее, чем неэффективные, используют для предотвращения конфликтов метод «решение проблем». В эффективных организациях менеджеры открыто обсуждают свои разногласия во взглядах и работают над выработкой решения, а не сглаживают разногласия и не стараются сделать вид, что их не существует. Они умело предотвращают конфликты, концентрируя реальную власть в тех подразделениях и на тех уровнях управления, которые владеют наиболее полной информацией и знаниями о факторах, влияющих на решение. Хотя эта область нуждается в дальнейшем изучении, ряд исследований уже сегодня подтверждает эффективность предотвращения конфликтов путем решения проблемы.

На рисунке 1 наглядно отображено, в каких ситуациях наиболее эффективны описанные методы предупреждения конфликта.

 

 

 

 

 

 

Внимание сторон к взглядам и потребностям друг друга

 

 

Высокая

 

 

 

 

Низкая                   

5

 

 

 

Решение

проблемы

 

4

 

 

Компромисс

 

 

3

Сглаживание

           

 

 

 

2

 

 

 

 

 

1

Уклонение

 

 

 

Принуждение

 

1

2

3

4

5

               Низкая                                                     Высокая

 

Внимание сторон к взглядам и потребностям друг друга

 Рис. 1. Межличностные стили разрешения конфликта