3.1. Структурирование организаций

Лекционное занятие 3.1.

Создание коммуникаций в организациях

 

Структурирование организаций

Централизация и децентрализация 

Вертикальная и горизонтальная координация

 

Структурирование организаций

 Процессы организации сопровождают деятельность менеджеров постоянно: от создания новых до трансформации и прекращения деятельности существующих организаций.

 Организация – особый порядок распределения, размещения и использования ресурсов в процессе производства, основанный на разделении труда, механизмах координации и управления процессами выполнения рабочих задач.

         Организационная структура — совокупность инструментов, при помощи которых менеджеры управляют определенной комбинацией ресурсов в процессе выполнения рабочих задач. Порядок распределения ресурсов и применения инструментов, при помощи которых менеджмент контролирует организацию отражен в организационной схеме, изображенной на рисунке 1.

3.1 Рисунок1+

Рис. 1 Организационная схема предприятия

Организа­ционная структура включает:

 а/ Комплекс задач, которые выполняют сотрудники отдельных подразделений отражает степень разделения и специализации труда, соответствующие применяемым в организации системам техники и технологии. Разделение труда или специализация характеризуют степень детализации задач по отдельным видам работ и подразделениям. В каждом из под­разделений сотрудники выполняют задачи, которые относятся к специ­ализированной функции. Сокращение круга обязанностей сопровождается ростом эффективности их исполнения.

б/ Властные полномочия образуют командную цепочку, которая связывает сотрудников организации и определяет их подотчетность. В осно­ве командной цепочки лежат два принципа:

·     единоначалия — подчинение только одному менеджеру;

·  скалярности — предполагает, что в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников: каждый сотрудник имеет необходимые полномочия; каждый сотрудник несет ответственность за свои действия.

В командной цепочке отражается структура властных полномочий организации. Влас­тные полномочия – официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организацион­ных результатов. Властные полномочия:

·     детерминируются исключительно должностью, а не личными характеристиками сотрудника организации. Менеджеры наделяются властными пол­номочиями в силу их позиции в организационной иерархии, и каждый, кто занимает аналогичную должность, должен получить те же самые права;

·  принимаются подчиненными. Властные полномо­чия распространяются с вершины иерархической пирамиды организации к ее осно­ванию, но повиновение подчиненных основано прежде всего на их уверенности в легитимности приказов менеджеров;

·     распределяется сверху вниз по вертикали управленческой иерархии. Дол­жности на вершине иерархии наделяются большим объемом формальных прав, чем должности на других ее уровнях.

с/ Ответственность за принимаемые реше­ния — оборотная сторона властных полномочий. Это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности. Властные полно­мочия соразмерны возложенной ответственности. Если ответ­ственность менеджера не подкрепляется достаточными полномочиями, выполнение задания возможно, но затруднительно, ибо основными «рычагами» руководителя выступают способности к убеждению коллег и подчиненных и фортуна. Когда влас­тные полномочия менеджера «перевешивают» ответственность, возникает соблазн злоупотреблений избыточным ресурсом, использования всей полноты власти ради ничего не стоящих результатов.

Подотчетность – механизм, посредством которого достигается баланс властных полномочий менеджера и возложенной на него ответственности. Подотчетность означает, что наделенные властными полномочиями и ответственностью менеджеры обязаны докладывать и обсуждать результаты выполнения рабочих задач с руководителями, занимающими более высокие позиции в командной цепочке. Подчинен­ные должны осознавать подотчетность за решение поставленных задач, свою ответ­ственность и иметь необходимые для выполнения заданий властные полномочия.

Делегирование – процесс передачи менеджерами властных полномо­чий и ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижних уров­нях иерархии. Организации часто побуждают менеджеров делегировать часть прав на самые нижние уровни властной пирамиды, что позволя­ет добиться максимальной степени гибкости при удовлетворении потребностей потребителей и адаптации к внешней среде.

д/ Уровни иерархии формируются из линейных и вспомогательных властных полномочий. В организациях наблюдаются существенные различия между линейными и вспомогательными властными полномочиями, определяемые местом менеджера в организационной структуре (линейный или вспомогательный отдел).

Линейные подразделения выполняют задачи, непосредственно связанные с основной деятельностью организации (произ­водство и реализация продукции). Линейные властные полномочия означают, что менеджеры имеют формальное право управлять и контролировать действия непосредственных подчиненных.

Вспомогательные подразделения включают всех тех, кто обеспечивает оказание специализированных услуг линейным подразделениям (планирование, бухгалтерия, труда и заработной платы, кадров, рекламы и т.д.). Вспомогательные властные полномочия предполагают право давать советы, рекомендации, консультации и предло­жения в области техники, технологии и т.д.

    е/ Норма управляемости (норма контроля) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру. Данная характеристика структуры определяет степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных. В соответствии с традиционными воззрениями теории организации, норма управ­ляемости не должна превышать семи подчиненных на одного менеджера. Сегодня во многих организациях она составляет 30-40 сотрудников.

Диапазон нормы управляемости весьма широк и определяется несколькими факторами:

·     рутинный характер выполняемых подчиненными заданий;

·     выполнение сотрудниками однотипных рабочих заданий;

·     все подчиненные находятся в одном помещении;

·     сотрудники опытны, жесткий контроль нецелесообразен;

·     выполнение рабочих заданий регламентируется;

к/ Системы координации деятельности исполнителей задач могут отличаться различным уровнем централизации и децентрализации, формализации и департаментализации.

Централизация – концентрация власти на верхних уровнях управления организации.

Децентрализации – смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации.

Формализация — разработка формальных правил и процедур управле­ния и контроля над деятельностью сотрудников. 

Департаментализация— разделение организации на подразделения.

Подходы к разработке структуры организации. Каждый из структурных подходов адекватен определенным организационным структурам и обладает как достоинствами, так и недостатками.

Функциональный подход. Предусматривается объединение должностных позиций в подразделения на основе схожих умений, опыта, рабочих операций и использования ресурсов.

Подразделения формируются по вида­ми деятельности и квалификации сотрудников (технический отдел, бухгалтерия) в соответствии с видами организационных ресурсов, обладающими определенными свойствами и используемыми для выполнения специфических задач. Специалисты, оборудование и иные виды ресурсов нацелены на выполнение одной функции, поэтому объединены в одном подразделении (рис.2).

3.1 Рисунок2+

Рис. 2 Вертикальная функциональная структура

Дивизионалъный подход. Подразделения группируются как самодостаточные организационные единицы в соответствии с общностью выпускаемых товаров, программами или по географиче­скому принципу. Базисом депратаментализации выступает не столько сходство, сколько разнообразие навыков и умений (рис. 3).

3.1 Рисунок3+

Рис. 3 Дивизиональная структура

Матричный подход. Сосуществование функциональных и дивизиональных командных цепочек, сотрудники подотчетны двум непосред­ственным начальникам (рис. 4).

3.1 Рисунок4+

Рис. 4 Матричная структура

Сетевой подход. Организация принимает сжатую форму, центральное положение занимает офис, поддерживающий с помощью телекоммуникационных технологий связи с дру­гими функциональными подразделениям (рис.5).

3.1 Рисунок5+

Рис. 5 Сетевая структура

Централизация и децентрализация в организациях

 

Централизация означает, что властные полномочия по принятию решений концентрируются на верхних уровнях управления организации. Организация централизована, если полномочия по принятию решений сосредоточены в руках одного человека.

 Децентрализации предполагает смещение властных полномочий по принятию решений в направлении нижних уровней организации. Организация децентрализована, если полномочия по принятию решений принадлежат группе людей.

Мотивы централизации:

·     установление и удержание власти в организации;

·     необходимость координации процессов принятия решений.

Мотивы децентрализации:

·     распределение власти в организации;

·     объем, интенсивность и структура информации;

·     реакция на неопределенность и ассиметрию информации;

·     информационная перегрузка высшего уровня решений;

·     изменения, происходящие на локальных уровнях организации;

·     обеспечение мотивации сотрудников.

Термин «децентрализация» в отношении организаций и полномочий по принятию управленческих решений означает:

Во-первых, рассредоточение легитимной власти в организации начиная с руководителя, принимающего решение о концентрации и/или делегировании власти вниз по вертикаль­ной иерархии. Рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий называется вертикальной децентрализацией.

Во-вторых, право принятия решений (в ос­новном неформальное) — может находиться у линей­ных менеджеров, либо оно переходить к спе­циалистам. Процесс влияния на приня­тие решений лицами, не являющихся руководителями организации называется горизонтальной децент­рализацией.

  Формально, термины вертикальной и горизонтальной децентрализа­ции рассматриваться как от­дельные понятия. Но, фактически они представляют два полюса одного континуума.

Власть может быть рас­пределена не только по уровням иерархии, а по различным точкам. В связи с этим выделяются:

· селективная децентра­лизация права на принятие решений позволяет распределить власть по различным компонентам организации (на­пример, финансовые решения принимаются на стратеги­ческой вершине, а производственные в подразделениях операционного ядра);

·      параллельная децентрализация означает распределение прав на принятие решений разных типов в одной точке организации (например, финансовые и производственные решения принимаются в срединной линии менеджерами подразделений).

Соот­ношение централизации и децентрализацииопределяется необходимостью проведения радикальных изменений и высоким уровнем неопределенности внешней среды, благоприятствующей децентрализации. В силу того, что большинство компаний оперируют в условиях конкуренции и неопределенности внешней среды, они делают акцент на децентрализацию, при которой отдельные подразделения непосредственно взаимодействуют с потребителями, получают сигналы о движении рынка по параметрам спроса и предложения, имеют возможность оперативно внести изменения в процесс производства и продаж с тем, чтобы быстро адаптироваться к изменениям, выработать новую стратегию и двигаться в новом направлении. В период кризиса или в случаях возникновения непосредственных угроз властные полномочия, как правило, концентрируются в руках высших менеджеров органи­зации. Это ограничивает оперативную самостоятельность подразделений, но и сокращает вероятность рисков и потерь.

Концентрация и децентрализация власти являются важнейшими механизмами, при помощи которых устанавливается различный режим контроля над действиями менеджмента по принятию решений в организации.

 

Вертикальная и горизонтальная координация

 

Вертикальная координация строится на системе команд и контроля сверху-вниз. Она эффективна, но не всегда дает результат и зависит от готовности работников подчиняться директивам сверху. Более децентрализованная и интерактивная горизонтальная форма координации необходима нередко для того, чтобы не дать вертикальному контролю задушить инициативу и творчество. Горизонтальная координация часто более эффективна, но более затратна, чем вертикальная. Важнейшие характеристики вертикальной и горизонтальной форм координации приведены в таб.1.

Совещание, например, дает возможность прямого диалога и принятия решений, однако несет риск пустой траты времени и сил. Индивидуальные и политические интересы зачастую убивают цель собрания. Рабочие группы дают свободу творчеству и объединяют вокруг неотложных проблем, однако могут уводить в сторону от насущных операционных задач.

Для того, чтобы работа совещаний и рабочих групп была эффективной, необходимы координаторы, которые будут готовить повестку совещаний и рабочих групп и действовать за административными пределами отдельных подразделений и уровней управленческой иерархии. Эффективность координаторов, действующих через границы, будет зависеть от их авторитета и умения взаимодействовать с менеджерами и исполнителями.

Кроме этого, координаторы должны иметь вкус к административной работе и пристрастие к совещаниям, которые отнимают время у реальной работы на конкретных рабочих местах.

Матричная структура создает горизонтальные связи и обеспечивает интеграцию, но широко известна своей способностью создавать конфликты и путаницу. Сетями трудно управлять по определению.

Таблица 1

Сравнение характеристик вертикальной и горизонтальной

форм координации в организации

3.1 Таб1+

Менеджеры в организациях должны быть готовы к использованию как вертикальных, так и горизонтальных процедур координации. Оптимальное сочетание того и другого зависит от конкретных задач в конкретной ситуации. Вертикальная координация в целом может оказаться более эффективной, если окружение стабильно, задачи хорошо понятны и предсказуемы. Эффект от вертикальной координации выше в условиях единообразных и повторяемых процессов труда исполнителей. Это принципиально важные факторы. Горизонтальные коммуникации работают эффективнее, когда сложная задача выполняется в нестабильной, быстро меняющейся среде. Каждая организация должна найти структуру, работающую в различных условиях.