4.1. Организационные компоненты и механизмы координации

Лекционное занятие 4.1.

 Организационные компоненты и механизмы координации

Организационные компоненты

Механизмы координации

Виды организационных конфигураций

 

Организационные компоненты 

 

Организации обладают характерными для них признаками, но абсолютно одинаковые организации не встречаются. Организации отличаются, прежде всего, конфигурациям – вариантами сочетания структурных компонентов и механизмов координации действий, совершаемых людьми в процессе достижения поставленных целей.

Компоненты организации — совокуп­ность способов разделения бизнес-процесса на отдельные специализированные задачи в рамках единой деятельности. Разделение бизнес-процесса на отдельные специализированные задачи осуществляется благодаряразделению труда и выделению базовых компонентов организации, выполняющих определенные функции.

Базовые компоненты организации:

            а/ Операционное ядро — зона создания основной продукции. В операционное ядро входят операторы, выполняющие основную деятельность, связанную с производством товаров и услуг.   Операторы выполняют четыре основные функции:

·     обеспечивают исходную базу производства;

·     трансформируют сырье, материалы, полуфабрикаты в процессе       изготовления продукции;

·     распределяют готовую продукцию;

·     оказывают прямую поддержку обеспечению исходных условий, трансформации и распределению результата, осуществляя техническое обслуживание оборудования и помогая управлять сырьевыми и материальными запасами.

По сравнению с другими компонентами организации работа операционного ядра стандартизируется в наивысшей сте­пени, что позволяет предотвратить внешнее вмешатель­ство в бизнес-процесс. Уровень ­стандартизации зависит от специфики деятельности (рабочие сборочного конвейера на автомобильном заводе, и профессора в университете относятся к операторам, но труд первых намного более стандартизирован, чем работа вторых).

б/ Стратегическая вершина образует верхний уровень иерархии управления бизнес-процессом. К ней принадлежат люди, несу­щие всю полноту ответственности за организацию, — глав­ное административное лицо (президент, исполни­тельный директор, иные менеджеры высшего уровня, осуществляющие общее руко­водство).

Стратегическая вершина обеспечивает эффективное выполнение организацией ее миссии, а также обслуживание потребностей тех, кто контролирует организацию или обладает иной властью над ней (собственники, государственные органы, профессиональные объединения, группы влияния). Менед­жеры стратегической вершины (а также срединной линии) выполняют три круга обязанностей:

Во­-первых, — осуществляют прямой контроль; влияют на организацию в той степени, в какой организация полагается на этот механизм координации; распреде­ляют ресурсы, отдают распоряжения, санкционируют прин­ципиальные решения, разрешают конфликты, структури­руют организацию и подбирают кадры, наблюдают за работой сотрудников, мотивируют и поощряют их.

Во-вторых, — управляют пограничны­ми условиями деятельности организации ее взаимоот­ношениями с внешней средой. Важными задачами менед­жеров стратегической вершины являются информирование влиятельных субъектов внешней среды о деятельности организации, установление кон­тактов с высокопоставленными лицами и получение от них ценной информации, переговоры с внешними заинте­ресованными группами, осуществление протокольных функций.

В-третьих, — разрабатывают стра­тегию организации. Формирование стратегии предполагает интер­претацию внешних условий и выработку соответствую­щей линии организационных решений. В процессе управления пограничными условиями, у менеджеров стратегической вершины складывается по­нимание внешней среды организации; а осуществляя прямой контроль, они стремятся смоделировать страте­гию, отвечающую потребностям организации и усиливающую ее позиции по отношению к внешней среде.

Стратегическая вершина представляет наибо­лее широкую пер­спективу организации. На этом уровне — минимум стандарти­зации, максимум свободы действий и длительности циклов принятия решений. Координация действий самих менеджеров стратегической вершины луч­ше всего достигается с помощью взаимного согласова­ния.

г/ Срединная линия. Менеджеры срединной линии, наделенные формальными полномочиями, соединяют стратегическую вершину и операционное ядро. Цепочка тянется от высших ру­ководителей к нижнему уровню иерархии менеджмента (например, бригадирам и производственным мастерам), находящимся непосредственно над операторами, и воплощает координационный механизм прямого контро­ля. Число «звеньев» цепочки менеджеров срединной ли­нии зависит от размеров организации и от того, в какой мере она полагается на прямой контроль как средство координации.

Теоретически контролировать деятельность всех операторов способен один руководитель — главный менеджер стратегической вершины. Но на практике прямой контроль требует тесного личного контакта между менед­жером и оператором. Один управленец может реально контролировать ограниченное число операторов, соответствующее норме управляемости (пре­дельному количеству единиц, находящихся в подчинении у менеджера). С управлением небольшой организацией справится и один руководитель (он будет выполнять функции стратегиче­ской вершины).

Крупным организациям требуется больше менеджеров (в срединной линии). Менеджер первого уровня контролирует несколько операторов, форми­рующих базовую организационную единицу (подразделе­ние). Другой менеджер отвечает за несколько таких единиц (подразделений), формирующих единицу более высокого уровня. Все единицы подчиняются одному менеджеру из стратегиче­ской вершины, занимающему «главную административ­ную» должность и формируют управление всей организацией. Так уст­роена организационная иерархия.

 В иерархической системе менеджер срединной линии выпол­няет ряд задач в потоке прямого контроля. В процессе обратной связи он собирает информацию об эффективности управляемой им организационной единицы и частично передает ее после предвари­тельно обобщения, менеджерам высшего уровня.

Менеджеры срединной линии выступают посредниками в потоке принятия решений. Наверх они передают инфор­мацию о неполадках в подразделениях, выдвигают пред­ложения об изменениях и решениях, требующих санкции высшего руководства. С некоторыми проблемами менед­жер срединной линии справляется сам, для решения дру­гих должны быть приняты меры на верхнем уровне иерар­хии.

Менеджеру срединной линии выделяются ресурсы, которые он должен распределить в своем подразделении. Информация о правилах и планах, которые необходимо раз­работать, проекты, которые должны быть реализованы. Менеджеру среднего звена приходится управлять пограничны­ми условиями деятельности своей организационной едини­цы. Каждый менеджер срединной линии поддерживает контакты с другими управленцами, аналитиками, сотруд­никами аппарата, независимыми специалистами. Менеджер среднего звена участвует в формировании стратегии подразделения (которая определяется стратегией организации). Опускаясь по цепочке полномочий, изменяются должностные обязанности менед­жера. Они становятся более детальными и специализиро­ванными, сфокуси­рованными непосредственно на производственном процессе.

д/ Техноструктура объединяет аналитиков (и штат помогаю­щих им служащих), которые обслуживают организацию, оказывая влияние на работу других сотрудников. Анали­тики не принимают непосредственного участия в производственном потоке — они могут проектировать его, планировать, модифицировать, обучать задействованных в нем людей, но сами не являются его участниками.

Тех­ноструктура эффективна только тогда, когда использова­ние аналитических инструментов позволяет повысить производительность других работников, зани­мающиеся вопросами адаптации, изменения организации в ответ на изменения внешней среды, вопросами управле­ния, стабилизации и стандартизации схем деятельности организации.

Аналитики техноструктуры, специализирующиеся на вопросах управления, опреде­ляют формы стандартизации в организации. Операторы сами в состоянии стандартизировать собственный труд.  Но, чем более стандартизирована деятельность организации, тем больше она полагается на технострукту­ру. Такая стандартизация уменьшает необходимость в пря­мом контроле, и нередко с обязанностями, которые выпол­няли менеджеры, справляются рядовые сотрудники. Можно вы­делить три типа аналитиков по вопросам управления:

·     тех­ники-нормировщики (инженеры по организа­ции производства), стандартизирующие рабочие процессы;

·      аналитики по планированию и контролю (спе­циалисты по долгосрочному планированию, по контролю над качеством продукции, составители производственных графиков), стандартизирующие результат;

·     аналитики  кад­ровой службы (включая инструкторов и специалистов по подбору кадров), стандартизирующие квалификацию (хотя, чаще, эта стандартизация происходит вне организации).

На нижних уровнях управления компанией аналитики стандартизируют текущий производственный поток, составляя производственные графики, анализируя работу операторов, разрабатывая системы контроля над качеством.

На сред­нем уровне техноструктура:

·      стандартизирует интеллекту­альную деятельность организации (обучая ме­неджеров среднего звена);

·      проводят исследования по решению информационных задач;

·      разрабатывают системы стра­тегического планирования и финансового контроля над выполнением поставленных перед основными производ­ственными подразделениями целей.

Главная задача аналитиков состоит в стандартиза­ции труда других работников, но их собственные действия координируются с деятельностью остальных посредством взаимного согласования. Эта координация, невозможна без стандартизации навыков, посколь­ку аналитики, как правило, являются высококвалифици­рованными специалистами. Поэтому немалую долю рабочего времени аналитиков занимают неформальные коммуникации.

е/ Вспомогательный персонал. На схеме организации мы видим множество специализированных организационных единиц, обеспечиваю­щих поддержку организации за рамками производственного процесса. Эти единицы образуют вспомогательный персонал (финан­совый отдел, служба безопасности, коммутатор, коммунальная служба, и т. д.) Ни одно из этих подразделений не относится к операционному ядру, не поддерживает основную деятельность непосредственно, но призва­но оказывать косвенную помощь в выполнении базовых задач. Вспомо­гательные подразделения отличаются тем, что:

·     способствуют снижению неопределен­ности, сопутствующей покупке аналогичных услуг на открытом рынке;

·      имеют собственное операционное ядро;

·     оказывают специфичные услуги “головной организации”, сохраняя независимость от ее операционного ядра;

·     существуют на разных уровнях иерархии, их местоположение зависит от полу­чателей услуги;

·     каждая единица использует удобный для нее механизм взаимного регулирования и стандартизации.

Механизмы координации рас­крывают способы, посредством которых организации ко­ординируют свою деятельность:

а/ Взаимное согласование способствует координа­ции труда благодаря простому процессу нефор­мальных коммуникаций. При взаимном согласова­нии контроль над процессом производства осуществляется самими работниками. Поскольку здесь имеет место относительно простой механизм координации, взаимное согласование используется в организациях с простейшими бизнес-процессами.

в/ Прямой контроль. Развиваясь из простейшей формы, организация, обращается к прямому контролю. Прямой контроль способствует координа­ции.  Ответственность за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями возлагается на одного человека. Менеджер координирует ра­боту нескольких операторов, в случае, если для координации их действий од­ного взаимного согласования недостаточно. Процесс производства может координироваться при отсутствии взаимного согла­сования действий или прямого контроля.

Процесс производства можно стандартизировать, когда координация достигает­ся на стадии разработки, еще до начала процесса. Сам процесс производства, его резуль­таты и исходные условия — навыки (и знания) выполняющих ее людей — поддается планированию и стандартизации.

г/ Стандартизация производственных процессов предполага­ет точное определение (спецификацию) или про­граммирование содержания труда. Каждая стадия производства подвергается нормированию в рамках осуществления производственного процесса в целом. Нормируются расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, электрической и тепловой энергии, заработной платы и т.д.

д/ Стандартизация выпуска. Когда специфицируются результаты труда, напри­мер параметры изделия или норма выработки, при­нято говорить о стандартизации выпуска. Стандартизация вы­пуска предполагает изначальную координацию процессов выполнения всех задач по организации выпуска готовых изделий.

е/ Стандартизация навыков и квалификации. Иногда фирме требуется стандартизация, но при этом стандартизировать ни труд, ни его результаты невозможно. В подобной ситуации возможна стандартизация рабочей силы. Стандартизация навыков и квали­фикации означает точное определение необходи­мого для участия в процессе труда уровня подго­товки работников. Обычно работник обучается еще до вступления в организацию. Учебные заведения создают программы подготовки работников, а также закладывают основы координации.

На первый взгляд на своем участке че­ловек действует автономно, но в действительности стандартизация умений косвен­но способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непо­средственно: именно она контролирует и координи­рует целенаправленную совместную деятельность. По мере усложнения дея­тельности организации выбор средств координации ме­няется: от взаимного согласования к прямому контролю и стандартизации производственных процессов, выпуска, знаний и навыков и, — вновь к взаимному согласованию.

В условиях индивидуального труда координация осуще­ствляется подсознательно каждым человеком самостоятельно. При работе в небольших группах, люди приспосабливаются друг к другу, как правило, нефор­мально.  Самой удобной формой координации является взаимное регулирование и взаимное приспособле­ние. С ростом величины группы, увеличением числа ее членов, коорди­нировать процесс производства неформальными способами стано­вится все труднее. Возникает необходимость передачи контроля над деятельностью группы одному человеку. Появляется лидер группы, который руково­дит остальными. Оптимальным механизмом координации становится прямой контроль.

При дальнейшем усложнении труда проявляется устойчивая тенденция к стандартизации. Решая задачи простые и однообразные, организация может по­ложиться на стандартизацию производственного процесса. Необходи­мость выполнения более сложных задач заставляет орга­низацию обратиться к стандартизации выпуска, то есть спецификации результатов труда, оставляя выбор процесса за работником. Стандар­тизировать результаты очень сложного труда зачастую невозможно, и тогда обращаются к стандар­тизации квалификации работников. Если производство не удается стандартизировать, необходимо обратить внимание на взаимное согласование. В крайне сложных ситуациях опытные руководители добиваются выполнения работы с помощью неформаль­ных коммуникаций.

До настоящего момента мы исходили из того, что в за­висимости от конкретных условий организация делает выбор в пользу какого-то одного механизма координации. Также подразумевалось, что все пять механизмов в опре­деленной мере взаимозаменяемы; организация может пе­рейти от одного к другому. Но эти допущения не означают, что любая организация может полагаться на един­ственный механизм координации. На практике, как прави­ло, механизмы координации комбинируются.

Независимо от степени стандартизации всегда необходима доля прямого контро­ля и взаимного регулирования. Современные организации не могут существовать без руководителя и нефор­мального общения, которые нужны хотя бы для преодоле­ния неэластичности стандартизации.

Имея представление о базовых компонентах и координационных механиз­мах организаций, соответствующее понимание сложности функционирования организации, — можем приступить к разговору о струк­турировании организаций. Комбинации базовых компонентов и координационных механизмов формируют варианты конфигурации структур различных организаций.

Основные организационные конфигурации:

Простая структура, основанная на прямом контроле деятельности сотрудников организации, ключевой частью которой является стратегиче­ская вершина.

Ранняя (машинная) бюрократия, основанная на стандартизации трудовых и производственных процессов, ключевым элементом которой является техноструктура.

Зрелая (профессиональная) бюрократия, основанная на стандартах, предъявляемых к квалификации сотрудников, ключевой элемент ко­торой — операционное ядро.

Дивизиональная структура, основанная на стандартизации результата деятельности организации, ключевым звеном которой является срединная линия.

Органическая гибкая структура, основанная на взаимном согласовании действий отдельных сотрудников организации, ключевой элемент которой — вспомога­тельный персонал наряду с операционным ядром.

 Виды организационных конфигураций

      а/ Простая структура – организация, внутри которой все процессы находятся под личным контролем предпринимателя. Организация является воплощением целей, стратегии и видения личности учредителя. Гибкость и органичность позволяют предпринимателю сохранить организацию в условиях неопределенности и рисков в течение длительного времени (рис.1).

4.1 Рисунок1+

Рис. 1. Простая организационная структура

     Характеристики простой структуры:

·     неразвитая (отсутству­ющая) техноструктура;

·     незначительная численность вспомогательного персонала;

·     слабо выраженное разде­ление труда;

·     незначительная дифференциация подразделений;

·     относительно невысокая управленче­ская иерархия;

·     незначительная формализация поведения;

·  органическая структура.

Условия развития простой структуры:

·     способность руководителя организации осмыслить ее основные характеристики и единолично контролировать принятие решений;

·     большое значение культуры, так как менее индустриализированные общества в силу дефицита образованной рабочей силы, необходимой для административной дея­тельности, расположены к созданию организаций вокруг сильных лидеров, координирующих дея­тельность посредством прямого контроля;

·      сила традиций автокра­тии или харизмы может подтолкнуть к простой структуре даже очень крупные организации;

·      управление организацией единственным вла­дельцем, поскольку в этом случае отсутствует внешний контроль.

Варианты простой структуры организации:

·      новые организации;

·      малые предприятия;

·      кризисные организации;

·      автократиче­ские организации;

·      харизматические организации.

Проблемы простой структуры:

·     решения принимаются непосредственно предпринимателем, обеспечив гибкость и адап­тивность стратегической реакции, ведь все зависит от одного человека. В то же время централизация чревата дисбалансом стратегических и оперативных вопросов. Руководитель может увлечься операцион­ными проблемами, упустив из виду стратегические соображе­ния, и наоборот;

·     высокая зависимость от физического и эмоционального состояния личности одного человека. Один сердечный приступ может буквально уничтожить главного координатора органи­зации;

·     централизация может стать препятствием функционированию простой организации в усложнившейся сре­де. К моменту осуществления структурных пе­ремен, собственник может оказать им сопротивление;

·     про­стая структура может подавлять индивидуальность сотрудников. Если судьба организации зависит от ее учредителя, у сотрудников может появиться ощущение “стада, бредущего за вожаком”.

 б/ Ранняя (машинная) бюрократия – централизованно управляемая организация, власть в которой сконцентрирована на вер­шине. Первостепенное значение для функционирования имеет иерархия управления (рис. 2).

4.1 Рисунок2+

Рис. 2 Структура ранней (машинной) бюрократии

Характеристики  ранней бюрократии:

·     основной механизм координации — стандартизация труда;

·     ключевой компонент организации – техноструктура;

·     высокая формализация поведения организации;

·     отлаженная организационная структура;

·     четкая иерархия властных полномочий;

·     высокая централизация власти при принятии решений;

·     хорошая управляемость организацией;

·     разграничение линейных и аппаратных функций;

·     высокоспециализированные операцион­ные задачи;

·     группировка задач по функциональному принципу;

·     высокая степень стандартизации труда, производства, выпуска.

    Условия развитияранней бюрократии:

·     развивается как рационально организованная структура, выполняющая простые, однообразные задачи в ста­бильной внешней среде. Простая и стабильная основная деятельность может избавить раннюю бюро­кратию от административного компонента;

·     соответствует зрелой организации, выполняющей повторяющиеся стандартизированные операции в большом объеме;

·     наиболее успешно развивается в массовом производстве, для которого свойственны стандартизированные операции и функциональ­ная структура;

·     подвержена внешнему контролю; чем более значителен внешний контроль организации, тем более централизована и формализована ее структура.

        Преимущества ранних бюрократий:

·     воплощенная ра­циональность современного мира;

·     одна из причин бюрократизации — техническое превосходство над иными формами организации;

·     единство, субординация, минимум разногласий и конфликтов;

·     легко поддается контролю.

Проблемы развития ранних бюрократий:

·     непригодность методов организации технических систем, исключающих на низовом уровне любую воз­можную умственную работу и рабочую инициативу, для организации деятельности людей. Отноше­ние к людям как к средству, а не личностям, может привести разрушению смысла труда и иметь разорительные последствия как для общества в целом. Организации платят за это текучестью кадров, деквалифика­цией и саботажем;

·     рост образовательного уровня повышает карьерные устремления и связанные с работой ожидания (потребность в самореализации за счет потребности в стабильности) граждан;

·     сопротивление людей, которые не хотят работать в данных условиях;

·     административная структура ранней бюрократии плохо приспособлена для ис­пользования взаимного согласования. Коммуникативные барьеры (статусные, горизонтальные, верти­кальные, линейные) препятствуют не­формальному общению;

·     функционализм способствует укреплению личной власти и влияния отдельных личностей из среды менеджмента. Усиливается конкуренция среди менеджеров за ресурсы, увеличивая издержки, гипертрофируя структуру управления и снижая эффективность организации;

·     право выбора и реализации стратегии развития сосредоточивается на уровне стратегической вершине. Это обстоятельство порождает проблему совмещения функций разработки стратегии и ее осуществления, которые должны быть разделены. Первое – должно быть прерогативой высшего руководства, второе — возлагаться на всех остальных работ­ников организации;

·     ранняя бюрократия эффективна в ог­раниченной сфере. Адаптация к изменениям условий функционирования сопряжена со значительными трудностями. На состояние ранней бюрократии отрицательно воздействует динамичность окружения;

·     ранняя бюрократия остается одной из господствующих конфигураций, поскольку основная масса потребителей нуждается в стандартных, недоро­гих товарах и услугах, а люди производят их более эффективно, чем машины, и гото­вы делать это впредь.

Организации с простой и бюрократической структурами не стали лучшими образцами практики инновационной деятельности. Отличие классических видов организационных структур:

·     ориентация на выполнение за­дач, а не решение проблем;

·     направленность на совершенствование, а не на разработку инноваций;

·     практика управления посредством стандартизации.

Поэтому классические организационные структуры не отвергают, но и не поощряют активную инновацион­ную деятельность.

в/ Зрелая (профессиональная) бюрократия – организация,созданная для производства сложной и нестандартной продукции, высоко профессиональных видов услуг, длякоторых свойственна децентрализованная форма управления и коллегиальность в принятии решений (рис.3).

4.1 Рисунок3+

Рис. 3. Структура зрелой (профессиональной) бюрократии

Характеристики зрелой бюрократии:

·     отсутствие явной централизации;

·     деятельность организаций стандартизирована и стабильна;

·     контроль осуществляется профессионалами;

·     координация предполагает стандартизацию знаний и навыков.

·     профес­сионалы контролируют не только собственную деятельность, но и осуществляют кол­лективный контроль над административными решениями (привлечение новых сотрудников, продвижении по службе, распреде­лении ресурсов и т.д.);

·     управленческие посты в админист­рации могут занимать только специалисты из профильных областей. Как правило, на должности их выбирают профессионалы, а назначения де­лаются с учетом их мнения. Это делает организации довольно демократическими струк­турами;

·     для координации деятельности сама административ­ная структура полагается на взаимное согласование.

Проблемы зрелой бюрократии:

·     уникальна, демократична и функционирует относительно автономно. Специалисты высокомотивированы и ограничены только стандартами профессии. Это способствует развитию взаимоотношений;

·     профессиональная деятельность координируется стандартами навыков и знаний. Прямой контроль и взаимное согласование исключены, так как противоречат автономии. Сложность труда и результаты, которые не поддаются четкому определению, де­лают стандартизацию труда и выпуска – нецелесообразными;

·     актуальны механизмы координации вспомогательного персо­нала который оказывается между вертикальной линейной властью и горизонтальной властью профессиональной ква­лификации;

·     актуальна координация действий самих профессионалов, так как зрелая бюрократия не является единым организмом, а представляет собой совокуп­ность личностей, объединенных лишь об­щими ресурсами и вспомогательными службами;

·     актуальна оценка компетенции и ответственности специалистов, их соответствия стандартам профессиональных требований;

·     высокая динамика изменения потребностей клиентов,которой следует соответствовать каждому специалисту;

·     не отличается гибкостью, ориентирована на стандартный выпуск, а не создание инноваций;

·     отличаются консервативностью и сопротивлением изменениям привычных подходов. Перемены происходят медленно и болезненно.

      г/Дивизиональная структура – организация, представляющая собой совокупность автономно функционирующих подразделений (дивизионов), объединенных административным центром. Каждое подразделение имеет собственную организационную структуру (рис.4). 

4.1 Рисунок4+

Рис.4. Дивизиональная структура

 

            Характеристики дивизиональной структуры:

·     основной механизм координации – стандартизация выпуска;

·     развитые структурные взаимосвязи между админис­тративным центром и подразделениями;

·     под­разделения создаются в соответствии с обслуживаемыми рынками и наделяются всеми необходимыми для их об­служивания операционными функциями;

·     философия сводится к вопросу о том, у кого сосре­доточена ответственность за прибыль. Так формируется предпринимательская атмосфера внутри организации (интрапренерство);

·     каждое подразделение (дивизион) может действовать как автономная, относительно самостоятельная организация, менеджмент которой может не координировать свою работу с другими подразделениями;

·     несмотря на относительную самостоятельность дивизионов и объективное стремление к децентрализации между центром и подразделениями сохраняются отношения контроля над исполнением.

Проблемы дивизиональной структуры:

·     центр группирует большое число подразделе­ний, что существенно увеличивает объем его ответственности;

·     деятельность децентрализована, так как каждый дивизи­он наделен полномочиями, необходимыми для принятия решений относительно своих собственных операций;

·     децентрализация ограничена границами дивизионов и сводится к делеги­рованию полномочий высших менеджеров руководителям подразделений (децентрализация вертикального типа);

·     возможно сохранение централизации. Менеджеры подразделений могут обладать значительной властью, препятствуя дальнейшей вертикальной децентрализации (вниз по командной цепочке) или горизонтальной децентрализации (передаче власти специалистам аппарата и операторам).

Между админис­тративным центром и подразделениями существует четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формальный ха­рактер.

Полномочия админис­тративного центра:

·     формирует общую стратегию развития;

·     решает, какие рынки предпочтительнее для дивизионов;

·     уп­равляет стратегическим портфелем (создает, приобретает, продает и ликвидирует дивизионы — оперативно изменяет содержание портфеля);

·     координирует и оценивает деятельность дивизионов;

·     распределяет централизованные фи­нансовых ресурсов;

·     назначает на должность руководителей дивизионов.

Полномочия дивизионов:

·     са­мостоятельно управляют производством и сбытом;

·     контролируют операционную деятельность;

·     формируют стратегии и меры по их реализации.

Условия возникновения и развития дивизиональной формы:

·     многообразие рынков;

·     диверсификация деятельности по клиентам и/или регионам;

·     разделение технической системы на отдельные сегменты.

Стадии перехода к дивизиональной форме:

 Интегрированная корпорация, отличается функциональной организационной структурой, развивает одну производственную цепочку, ведет производственную деятельность, которая представляет собой единую, неразрывную цепочку, завершенную конечным продуктом, предназначенным для потребления. Корпорация, кроме основного конечного продукта приступает к продаже промежуточных продуктов (побочных по отношению к продукции основного производства).

 

   Конгломерат отличаетсявыпуском продуктов, которые производятся и автономно от основного производством и реализуются на других рынках.

     Развитие производства промежуточных продуктов до того момента, когда побоч­ный продукт становится важнее основного, стратегическое значение которого сохраняется. Структура приближается к дивизиональной, превращаясь в структуру производства взаимосвязанных продуктов.

    Производственная цепочка разрывается, вплоть до потери всякой связи между выпускаемыми то­варами, приводит корпорацию к конгломератной форме, чистой дивизионалъной структуре.

  Формирование дивизиональной структуры начинается от интегрированной корпорации и завершается конгломеративным образованием.

     Преимущества дивизионализации:

·     способствует концентрации ресурсов на эффективных направлениях бизнеса;

·     обладает исключительной возможностью диверсификации капитала;

·     распределяет риски по разным рынкам;

·     по­зволяет эффективно распределять капитал внутри орга­низации;

·      увеличивает стратегическую оперативность.

д/ Органическая структура свойственна организациям инновационного типа, позволяющая объединить специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды, сочетающие разнообразные знания и навыки сотрудников. Инновационная компания всегда должна оставаться гибкой и быть готовой к очередным изменениям (Рис.5).

4.1 Рисунок5+

Рис. 5. Органическая структура (адхократия)

 

Условия развития органических структур:

·     неопределенность внешней среды способствует децентрализации управленческих решений, а динамика изменений его ключевых характеристик способствуют выбору органического типа структуры (например, рекламные агентства, позиционирующие как органические структуры, стремятся получить заказы в сложной, непредсказуемой среде, а бюрократические организации, действующие на тех же рынках, предпочитают получать заказы в стабильных условиях;

·     некоторые организации проявляют интерес к органической структуре в силу динамики технических и технологичеких изменений (например, объем и структура выпуска высокотехнологичных венчурных компаний зависят от квалификации и опыта специалистов, работающих в многопрофильных командах).

Проблемы органических структур:

·     органические структуры ассоциируется с ранними стадиями развития компании. Со временем любая органическая структура может проявить склонность к бюрократизации;

·     органические структуры отличаются относительно коротким сроком функционирования на рискованных рынках, которые быстро могут их разрушить. Экономический спад или потеря крупного заказчика могут обернуться крахом компании;

·     органические структуры имеют в эксплуатации высокотехнологичное оборудование и предполагают наличие вспомогательного персонала высокой квалификации, обладающего полномочиями к принятию решений, вынуждая менеджеров делегировать властные полномочия. Особенности органических структур:

·     незначительная формализация поведения;

·     объединение специалистов в многопрофильные команды, каждая из которых форми­руется для реализации конкретного инновационного проекта;

·      использование матричной структуры, основанной на функциональных и рыночных принципах группирования;

·     власть децентрализована и распределена избирательно по компонентам организационной структуры;

·     признаки монополизации власти на инновации отсутствуют.

      Моделью конфигураций Генри Минцберга можно воспользоваться для изучения организационных структур и процессов, относящихся к одной из известных стратегических линий поведения организаций. При помощи этой модели менеджеры могут не только определить, к какому типу возможно отнести их компанию, но и выяснить, какие изменения необходимо провести, чтобы их компания стала внутренне согласованной, а также как можно решить текущие проблемы координации.

Предложенные конфигурации не следует рассматривать как клише. Менеджмент организаций не сможет полностью идентифицировать структуру организации с той или иной конфигурацией. На наш взгляд, подавляющее большинство организаций отличается гибридной формой конфигурации. Но, предложенный подход помогает понять зависимость между природой организации и используемыми в ней механизмами координации. Единственно правильного способа управления организацией, по мнению Генри Минцберга (автора концепции организационных конфигураций), не существует. Что подходит одной организации, не подходит другой. Это свидетельство того, что одинаковых организаций не существует.