4.2. Проектирование организационной структуры

Лекционное занятие 4.2.

 

Проектирование организационной структуры

Организационная департаментализация

Проектная организационная структура

Матричная организационная структура

Структурирование организации

 

Проектирование организационной структуры

 

В научном менеджменте используются различные методы формирования структуры организации, благодаря которым может быть реализована стратегия и взаимодействие с внешней средой для достижения намеченных целей. Задача менеджмента заключается в выборе наилучшей структуры для достижения целей, реализации выбранных стратегий и соответствия внутренним и внешним факторам. Наилучшей будет структура, позволяющая организации максимально эффективно взаимодействовать со средой, продуктивно распределять и направлять усилия сотрудников и ресурсы для удовлетворения спроса потребителей на произведенную продукцию, предоставленные услуги и/или выполненные работы.

Отправной точкой проектирования организационной структуры является положение о том, что цель организации осуществляется посредством системы планов (закупки ресурсов, производства продукта, и его реализации потребителям). Следовательно, при проектировании организационной структуры необходимо исходить из планов организации. Выбор структуры организации является стратегическим решением, поскольку оно определяет, как организация будет направлять свои усилия на достижение целей. Структура организации должна способствовать реализации ее стратегии, и поскольку со временем стратегии изменяются, то может возникнуть потребность в соответствующих изменениях организационной структуры.

Согласно канонам классической теории организации, структуру организации следует разрабатывать сверху вниз. Последовательность проектирования организационной структуры полностью совпадает с последовательностью формулирования компонентов в процессе планирования. Сначала менеджмент должен определить общую структуру организации, а затем разработать задачи, точно так, как в процессе планирования сначала формулируются общие цели и только потом – правила их выполнения.

Этапы проектировании организационной структуры:

1. Деление организации по горизонтали на подразделения по видам деятельности, наиболее важным для реализации стратегии. Это линейные и функциональные подразделения.

2. Определение структуры властных полномочий, характерных для разных должностей. В данном случае менеджмент делит общие подразделения на более мелкие структурные единицы, позволяющие повысить эффективность специализации и избежать слишком больших норм управляемости.

3. Проектирование рабочих задания, состоящих из конкретных задач. Если деятельность организации непосредственно связана с технологиями, менеджмент разрабатывает также конкретные задачи и поручает их конкретным людям, которые отвечают за их удовлетворительное выполнение.

Структура организации не статична. Поскольку она отражает систему планов, то в случае их изменения планов может возникнуть необходимость изменения и структуры. Кроме того, необходимость регулярной оценки структуры и ее изменений может возникнуть в результате изменений среды, которые отслеживаются в процессе планирования и контроля.

При проектировании организации следует учитывать характеристики, которые необходимо заложить в будущие организационные структуры для достижения тех или иных целей и выполнения соответствующих задач:

1.  Высокая степень разделения труда, сопровождаемая четкой иерархией менеджмента и цепью инстанций, правилами и стандартами, сотрудниками, обладающими соответствующей компетентностью. Это характеристики бюрократии, в которой личные интересы учредителей и сотрудников могут находиться в конфликте с целями организации. Практически все что уже известно об организациях и менеджменте, в первую очередь, касается бюрократии, которая вполне закономерно называется классической организационной структурой. Большинство современных организаций – варианты бюрократии. Причина столь длительного и масштабного использования именно этого варианта структуры в том, что ее характеристики отлично подходят для любой частной и государственной организации. Практичность и рациональность в принятии решений позволяют бюрократии адаптироваться к изменениям. Повышение по службе на основе компетентности работников обеспечивает постоянный приток талантливого и компетентного технического и управленческого персонала.

Однако, следует учитывать и негативные последствия, традиционные для бюрократических организаций. Большое внимание к стандартам, правилам, процедурам и нормам, которым обязаны следовать сотрудники, выполняя задачи и взаимодействуя внутри организации, а также с потребителями и поставщиками. Это приводит к чрезмерной жесткости поведенческих стандартов. Потребители начинают предъявлять претензии, что им оказывают мало внимания. Если сотруднику указывают на недостаточно правильное обращение с потребителем, он ссылается на инструкцию. Это еще больше ухудшает взаимоотношения организации с потребителями. Однако при этом бюрократ надежно защищен от каких‑либо санкций, поскольку с официальной точки зрения организации он действует правильно. Строгость правил приводит к новым проблемам в сфере взаимодействия, коммуникации и координации деятельности сотрудников. Новаторские действия, необходимые для эффективного функционирования организации практически отсутствуют. Строгое соблюдение правил лишает организацию гибкости поведенческих реакций и, следовательно, способности к новаторству.

2.       Потенциальная гибкость организационных структур к условиям постоянных перемен и использованию новых технологий. Это адаптивные или органические структуры, с которыми мы уже знакомы. Это структуры, которые базируются на целях и допущениях, совершенно отличных от лежащих в основе бюрократии. В адаптивной структуре проблемы и задачи, которые решают сотрудники, разбиваются на множество мелких составляющих по областям специализации. Каждый человек решает свою задачу как нечто отдельное от реальных задач, стоящих перед организацией в целом. При этом, обязанности и власть каждой функциональной роли четко определены. Взаимодействие в системе управления происходит, в основном, по вертикали, т. е. между начальником и подчиненным. Операции и рабочее поведение регламентируются решениями руководства. Такая командная иерархия базируется на предпосылке, что вся информация о ситуации в организации и ее задачах доступна только ее главе. Менеджмент, часто представленный в виде сложной иерархии, знакомой нам по организационным схемам, действует в простой системе контроля, в которой информация движется снизу-вверх, усиливаясь на каждом последующем уровне.

Органические системы адаптируются к новым условиям, когда возникают проблемы и потребность в действиях, которые невозможно разбить на отдельные элементы и распределить между разными специалистами в соответствии с четкой иерархией ролей. Люди должны выполнять конкретные задания в свете своего понимания задач организации в целом. Рабочие задания теряют значительную часть своих формальных характеристик с учетом конкретных методов, обязанностей и полномочий, которые приходится постоянно пересматривать в ходе взаимодействия с другими участниками процесса выполнения данного задания. Взаимодействие осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали. Коммуникации между сотрудниками разных рангов скорее напоминают горизонтальную консультацию, чем приказ начальника подчиненному. На руководителя такой организации возлагается обязанность быть компетентным во всех областях деятельности организации.

Однако, органическая структура не может быть оптимальной в любых условиях. Для этого необходимо оптимальное сочетание технологий, задач, внутренней и внешней среды и навыков сотрудников организации.  Более того, бюрократическая и органическая структуры – это две экстремальные формы континуума (единства). На практике организационные структуры, меняясь в зависимости от обстоятельств, находятся между двумя полюсами и обладают признаками как бюрократических, так и органических структур в разной степени. Кроме того, зачастую разные подразделения одной организации имеют разные структуры. В производственной деятельности часто используется бюрократическая структура, а в научно‑исследовательской – органическая. Наиболее распространены два варианта органических структур: проектные и матричные организации.

 

Организационная департаментализация

 

Все организации имеют много общего, но обязательно отличаются одна от другой.  Эти отличия необходимо учитывать при проектировании структур организаций. Для того, чтобы учесть разнообразие целей, задач и масштабов деятельности, стратегий и возникающих ситуаций, менеджеры используют различные системы деления организации на отдельные элементы, которые могут называться отделами, подразделениями или секторами. Этот процесс получил название департаментализации, который может развиваться в различных формах. 

Функциональная департаментализация процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Цель заключается в объединении работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

Традиционные подразделения: производственное, маркетинговое и финансовое. Это основные функции, которые для достижения своих целей должна выполнять каждая организация. Если организация имеет значительные для отрасли масштабы деятельности, то основные функциональные подразделения, в свою очередь, разбиваются на более мелкие элементы, которые называют вторичными: подразделение по эксплуатации техники может быть разделено на инженерный отдел, отдел технического обслуживания и т.д.

Функциональная департаментализация применяется в организациях, которые действуют в стабильной внешней среде, выполняют стандартные задачи и выпускают ограниченный ассортимент продукции.

Дивизиональная департаментализация предполагает деление на ряд подразделений на основе структуры выпускаемой продукции, по группам потребителей, или по географии деятельности организации.

Продуктовая департаментализациязаключается в расширении ассортимента выпуска и реализации продукции. Структура организации в этом случае основывается на основных продуктовых линиях. Сегодня большинство крупнейших производителей потребительских товаров с высоким уровнем диверсификации используют именно такую структуру.В такой структуре менеджеру продукта передаются все полномочия, связанные с производством и сбытом данного продукта. Именно он несет полную ответственность за производство и продажи. Ему подотчетны менеджеры вторичных функциональных подразделений. Благодаря этому организация уделяет каждому продукту столько же внимания, сколько организация, выпускающая ограниченное число продукции, услуг, работ. В результате, организации с такой структурой, как правило, достигают большего успеха в создании и маркетинге новых продуктов, чем организации с другими структурами. Возможно, потому, что при такой структуре четко определено, кто отвечает за прибыль, она обеспечивает эффективность контроля над затратами и полное соблюдение сроков. Кроме того, организации с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения в конкурентной, технологической и потребительской среде. Вся ответственность за продукт возлагается на одного менеджера, что позволяет создать эффективный режим координации.

Департаментализация по группам потребителей предполагает создание подразделений вокруг определенных групп потребителей. Цель заключается в том, чтобы удовлетворить потребности этих клиентов так же полно, как это сделает организация, обслуживающая только одну потребительскую группу.Каждое из подразделений ориентируется на своего покупателя и действует, как практически независимая организация. Департаментализация по группам потребителей часто используется в организациях торговли.

Территориальная департаментализацияпредполагает расположение подразделений по регионам, где у организации есть интересы: источники ресурсов, потенциал производственной мощности, рынки сбыта, и т.д.

Выбор формы департаментализации.Все формы имеют примерно равные преимущества, недостатки, различное предназначение. При этом, цель заключается в повышении степени реакции организации на конкретные факторы внешней среды. Так, продуктовая департаментализация способствует быстрой и эффективной разработке новых видов продуктов; территориальная позволяет полнее учитывать местные традиции, социально‑экономическую систему и рынки по мере расширения географии деятельности фирмы; департаментализация по группам потребителей позволяет фирме максимально эффективно учитывать спрос на производимую продукцию. Следовательно, выбор структуры должен основываться на том, какой из этих факторов наиболее важен для реализации стратегии организации и достижения ее целей.

Международные подразделения. Организации, осуществляющие работу за рубежом страны юрисдикции, создают структуру, соответствующую для их стратегии. На этот выбор влияют факторы: как побудить отечественные организации в полной мере использовать возможности роста, имеющиеся за рубежом; как максимально эффективно объединить знание продукта и разных географических зон в сфере координации бизнеса за рубежом; как скоординировать деятельность зарубежных филиалов и отделений в разных странах, сохраняя при этом их индивидуальность. Международные организационные структуры очень сложны, и мы ограничимся кратким обзором их основных форм.

Организация, планирующая выйти на зарубежный рынок с новым продуктом, обычно вводит должность менеджера по экспортным операциям, который подчиняется руководителю соответствующего подразделения. После значительного увеличения объема сбыта на зарубежных рынках компания приступает к изучению возможностей создания производственных мощностей за рубежом, но доля зарубежного сбыта от общего объема продаж может оставаться относительно небольшой. Руководитель каждого зарубежного филиала организации подчиняется одному из вице-президентов или директору по международным операциям. Руководство организации, как правило, оказывает зарубежным филиалам общую поддержку в области производства, маркетинга, финансов и ресурсов. Определенная часть аппаратного персонала головного офиса переводится в зарубежные филиалы и обеспечивает эффективную реализацию политики и стратегии организации.

По мере развития организация может образовать глобальную структуру. Глобальные решения связаны с определением, где создать новые производственные мощности, в какие области инвестировать больше средств, какой новый бизнес организовать, откуда получать ресурсы, какие методы использовать для выхода на зарубежные рынки и т. д. Чтобы принимать эффективные решения по деятельности на глобальных рынках, необходимо превратить международное направление бизнеса в приоритетное.

 

Проектная организация

 

Руководитель крупной бюрократической организации выполняет множество функций и несет ответственность за результаты производства и продаж товаров, услуг и/или работ не в единичном исполнении, а как правило, в ассортименте. Уделяя внимание расшивке так называемых “узких мест”, руководитель, неизбежно, одним видам деятельности уделяет больше внимания, чем другим. Многие детали неизбежно им упускаются и остаются нереализованными. Если проект небольшой и недорогой, это не становится проблемой. Если проект отличается значительным масштабом, то отсутствие постоянного внимания к процессу его реализации может иметь весьма серьезные последствия. Для эффективного управления проектами с ограниченным сроком действия используется проектная структура.

Проектная организация является временной структурой, которая создана для достижения конкретной цели. Идея в том, чтобы собрать в одну команду самых компетентных сотрудников организации и поручить им реализацию сложного проекта с соблюдением требований относительно сроков, качества и затрат. После завершения проекта команда распускается. Ее члены переходят на другой проект, возвращаются в свои подразделения или уходят из организации.

Основное преимущество проектной структуры в том, что она позволяет сфокусировать усилия на достижении одной цели, поскольку руководитель проекта в отличие от менеджера линейного или функционального подразделения концентрирует внимание исключительно на проекте.

Проектные организации бывают нескольких типов: чистые или сводные проектные подразделения имеют временную группу специалистов.  Это одна из разновидностей постоянной функциональной организационной структуры. Руководитель проекта полностью распоряжается выделенными ресурсами и ставит задачи перед сотрудниками. Такие проектные структуры используются для решения масштабных задач. В ином случае, руководитель организации или один из его заместителей через функциональную структуру координирует действия менеджмента проекта.

 

Матричная организация

 

Матричная организация — самый распространенный вариант проектной организации. Этот вариант отличается от форм, описанных ранее. Эта структура характерна для малых инновационных организаций, которые слишком малы для эффективного использования чисто проектной структуры, но достаточно велики, чтобы испытать проблемы функциональных структур, в которых интеграция возможна только на высшем уровне иерархии.

При матричной организации сотрудники выполняют задачи менеджера проекта и менеджеров функциональных подразделений, в которых они работают постоянно. Менеджер проекта обладает проектными полномочиями, которые могут варьироваться от полной линейной власти над всеми аспектами проекта до функциональных полномочий по решению высшего руководства.

В матричной структуре менеджеры проектов, как правило, отвечают за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, связанных с проектом. Чтобы они могли выполнить эту задачу, в их полное распоряжение передаются все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту. Менеджер проекта отвечает также за его планирование, в частности за составление графика работ. Он следит за ходом реализации проекта, контролируя его количественные, качественные и временные показатели. Главы функциональных подразделений передают менеджеру проекта некоторые свои обязанности, решают, как и где должна быть выполнена та или иная работа, и контролируют ее выполнение.

Основной недостаток матричной структуры заключается в сложности управления таким образованием. Проблемы возникают из‑за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия и часто приводит к конфликтам, борьбе за власть, конформизму групповых решений, чрезмерным накладным расходам.

Однако матричная организация сегодня используется во многих отраслях промышленности, в социальной сфере, государственных учреждениях.  Это вполне объяснимо, поскольку позволяет организации пользоваться преимуществами функциональной и дивизиональной структур. Благодаря этому организация получает гибкость: трудовые ресурсы можно перераспределять с учетом их конкретных потребностей, повышается эффективность координации работ. Это достигается путем введения должности менеджера проекта, который координирует все взаимосвязи между различными линейными и функциональными подразделениями.

  

Структурирование организаций

 

Создавая проект организации, менеджеры часто начинают с решения проблем, относящихся к формальной струк­туре организации. Среди актуальных решений находим: организацию и координацию работы персонала; выбор принципа организации; определение состава властных полномочия менедже­ров на различных уровнях организационной иерархии; достижение работы отдельных групп сотрудни­ков на общую цель, определяемую стратеги­ей организации, а не следование целям отдельного подразделения. В результате, в организации создаются предпосылки возникновения ряда взаимосвязанных проблем, которые не­обходимо решать при проектировании формальной структуры организации: это организация групп, распределение властных полномочий, взаимозависимость в процессе работы и механиз­мы интеграции.

1/ Организация групп — процесс создания подраз­делений, в результате которого организация начинает производить продукцию или оказывать услуги. Для координа­ции работы разных групп назначается мене­джер, выделяются ресурсы, определяются задачи. Такие решения определяют, что и каким образом делает организация. Этот процесс помогает организации реализовать свою стратегию и выполнить свои цели. Для того чтобы это произошло, мене­джер должен понимать, как оптимально группиро­вать сотрудников с учетом стратегии организации и особеннос­тей ее внешней среды:

·     организация групп на основе функционального принципа позволяет организовать работу группы разделяя отдельные сферы функционирования организации, необходимые для достижения ее целей (заготовка, производство, упаковка, реализация и т.п.);

·      организация групп по видам продукции позволяет специалистам отдельных направлений работать вместе в одном подразделении, и отвечать за производ­ство специфических видов продукции или услуг;

·      организация групп по отделениям использует сложную стратегию группировки, ко­торая помогает организациям лучше учесть требования различ­ных типов потребителей и географических рынков.

·     организация групп на основе матричного принципа для возможности реагировать на состояние окружающей среды при помощи одновременного включения сотрудников сра­зу в два подразделения.

На практике в большинстве организаций применяется опре­деленная комбинация функциональной, производственной, диви­зионной и/или матричной структур. К примеру, в компании, производящей потребительские товары, может быть пять основных производственных подразделений, в каждом из которых — четы­ре функциональных отдела (производство, продажи, технический отдел и отдел маркетинга), одно отделение выстроено в соответствие с географическим подходом отделе­ние (международное производство, продажи, технический отдел и отдел исследований и разработок), а также отдел маркетинга, который делится на секторы, ориентированные на различные сегменты рынка. Идеальная структура — это та, преимущества (и недо­статки) которой лучше всего соответствуют требованиям внеш­ней среды компании, ее внутренней стратегии и другим принципам проектирования организации (персоналу, задачам).

2/ Распределение полномочий по уровням иерархии управления, определяет отношения руковод­ства, подчинения и ответственности. Традиционно организации строятся по форме, похожей на пирамиду, на вершине которой концентрируется власть. Когда вы спускае­тесь с нее на нижележащие уровни, на каждом из них формаль­ных властных полномочий становится все меньше и меньше.

3/ Взаимозависимость подразделенийозначает, что какой бы принцип по­строения организационной структуры ни выбрать, индивидуальные результаты одних группы сотрудников зависят от состояния получаемой инфор­мации, другие от качества ресурсов и т.п. В целом, каждая группа занимает свое место в общем процессе производства конечного продукта и зависит от других групп. Напри­мер, если используется функциональная структура, отдел маркетин­га получает от клиентов и собирает на рынке информацию о том, какая продукция будет иметь спрос. Эту информацию необходимо передать отделу исследований и разработок, отвечающему за раз­работку новой продукции. Сотрудники отдела продаж, отвечающие за реализацию продукции, должны, в свою очередь, дать информа­цию производственникам, чтобы последние могли эффективно и в срок выпустить нужную продукцию. Нужно очень хорошо представ­лять природу взаимозависимости подразделений, чтобы выбрать оптимальный способ координации их деятельности.

4/ Интеграция работы. Взаимозависимость различных групп сотрудников приводит к взаимозависимости решаемых ими задач, ко­торая требует различных механизмов интеграции. Искусство руководителя состоит в том, чтобы создать и использовать оп­тимальные механизмы интеграции, которые способствуют обмену информацией и результатами работы подразделений.

В организациях существуют типы взаимозави­симости:

·      Совокупная взаимная зависимость означает, что каждая группа вносит свой вклад в общую работу, но с другими группами непосредственно не взаимодействует. Например, отделы продаж, предлагающие одну и ту же продукцию в разных регионах. Эти отделы при решении своих задач непосредственно от рабо­ты коллег не зависят, но все они вносят свой вклад в общий ус­пех дела.

·      Последовательная или этапная взаимозависимость означает, что подразделение не может начать свою работу, пока не решит свои задачи другое подразделение. Например, производственное под­разделение может изготовить продукцию только после того, как оно получит документацию от отдела конструкторских разработок.

·      Обоюдная взаимозависимость возникает, когда два подразделе­ния должны постоянно обмениваться информацией и ресурса­ми. Разработка концепции нового потребительского товара ­это пример обоюдной взаимозависимости между отделами мар­кетинга, продаж, исследований и разработок, производства и администрацией компании.

Сложность взаимозависимости возрастает от совместного типа через последовательный к обоюдному, который является самым сложным. По мере того как сложность взаимозависимос­ти возрастает, приходится использовать более дорогие и слож­ные механизмы интеграции.

5/ Координация работы групп. Существует широкий диапазон механизмов координации, которые можно использовать:

·     формализованные процессы включают систему стандарт­ных процедур, целей и планов. Служат основой для ко­ординации работы различных групп в организации. Например, если в организации две или более групп сотрудников подчиняются одному менед­жеру, это дает ему возможность наладить между ними обмен ин­формацией и разрешать конфликты;

·     стандартные правила u процедуры позволяют определить, каким образом сотруд­ники должны выполнять порученные задания. Правила дают экономический эффект и могут быть достаточно явными и чет­кими в тех организациях, которые достаточно стабильны, одна­ко они могут и затруднять работу организации. Более того, ког­да нужно быстро реагировать на изменения во внешней среде, правила могут мешать делать это достаточно быстро;

·     цели и планы также могут быть средством интеграции. Установление графика и процедур для раз­работки нового вида продукции может мотивировать различ­ные группы сотрудников сотрудничать при решении этой за­дачи. Группам нужно действовать и по отдельности, и вместе, чтобы реализовать цели организации. Но цели должны быть достаточно реалистичны, иначе могут стать источником проблем.

Когда организация действует в нестабильной внешней среде, формализованные процессы могут оказаться недостаточно гиб­кими, чтобы реагировать на постоянные изменения и дать воз­можность успешно координировать работу различных групп. В этом случае организации могут использовать неформальные процессы и роли, которые позволяют добиться более тесной коор­динации групп.