4.3. Формы функционирования организаций

Лекционное занятие 4.3.

 

Формы функционирования организаций

Жизненный цикл организаций

 

Формы функционирования организаций

 

Для достижения целей и решения задач, поставленных перед организацией, необходимо правильно выбрать форму функционирования оргаизации:

·      организация стратегического партнерстваразмывают” формаль­ные границы организаций, становятся компонентом проектирования организаций, определяют неформальную зависимость от природы взаимодействия с партнерами. Например, такиенеформальные партнерства, как альянсы и торго­вые организации,основаны на относительно свободных отношениях между организациями-партнера­ми. Преимущества неформального партнерства включают в себя экономию масштаба и расширенный доступ к информации и ресурсам. Поскольку обычно партнерства такого типа не тре­буют привлечения никаких дополнительных ресурсов, их лег­ко расторгнуть, и это не влечет за собой никаких значитель­ных убытков. Эти простые партнерства обычно не требуют от организаций-участников больших затрат на координацию и уп­равление взаимоотношениями;

·      формализованное партнерство образуют совместные предприятия, консорциумы и сети. Это регламентированные соглашения, ко­торые предполагают концентрацию ресурсов  участников для успеха:

а) совместное предприятие в виде юридического лица, объединяет ресур­сы и/или возможности партнеров;

б) консорциум тип совместного предприя­тия, в котором партнеры объединяют усилия для решения общей проблемы, например, проведения иссле­дований и разработок;

в) cеть предполагает существова­ние основной фирмы и группы более мелких организаций, каждая из которых обеспечивает партнерству дополнительные ресурсы. Мелкие компании в сети часто выступают в роли поставщиков. Широкая сеть поставщиков, у каждого из которых тесные отношения с центральной компа­нией, позволяет успешно пережить кризисы.

Посколь­ку официальные формализованные партнерства объединяют фи­нансовые и материальные ресурсы фирм-партнеров и часто тре­буют длительного взаимодействия, организации-партнеры силь­но зависят друг от друга, что сказывается на затратах, необходи­мых для координации работы партнерства и обеспечения его успеха.

·     многонациональные организации работают в несколь­ких странах с особой внешней средой, спе­цифику которой необходимо учитывать. В этих странах различ­ны ценности и нормы в сфере бизнеса, что еще больше затруд­няет координацию деятельности организаций. Это создает новые проблемы для менеджмента, так как возникают и трудности проектиро­вании многонациональной организации. Возможно создание организации в следующих формах:

а) децентрализованная многонациональ­ная организацияпредполагает создание национальных представительств и в каждой из стран своего присутствия вести бизнес независимо, самостоятельно принимать решения, относящиеся к стране, в которой они расположены. Поскольку степень зависимости между различными представительствами, представительствами и штаб-квартирой незначительна, менеджеры могут использовать для координации деятельности прямой контроль. Эта модель позволя­ет организации быстро реагировать на изменения локальных рынков, но глобальной экономии масштаба, к сожалению, добить­ся в рамках этой модели довольно трудно;

б) международная организацияпредполагает возможность внесения модификаций в продукцию и тактику поведе­ния на локальных рынках, но главные стратегические решения, на­пример о выводе на рынок новой продукции или о новых бизнес­процессах, принимаются только в штаб-квартире корпорации. Зависимость национальных представительств компа­нии от информации, получаемой от штаб-квартиры, значительно выше, чем в предыдущей модели. Усложняются и ме­ханизмы интеграции, поскольку стал более сложным характер вза­имозависимости между штаб-квартирой и национальными предста­вительствами. Таким образом, можно получить экономию масшта­ба за счет координации между национальными представительства­ми, которые могут действовать гибко, реагируя на изменения локальных рынков;

в) глобальная организацияшироко используется в период экспансии на мировой рынок. Степень центра­лизации в этой модели по сравнению с двумя, представленными ранее, значительно выше. Штаб-квартира контролирует большую часть ресурсов, активов и принятие стратегических решений. Цель представительств заключается в продвижении про­дукции и/или услуг корпорации на локальных рынках и помочь ей добиться глобальной экономии за счет масштаба операций. На­циональные представительства занимаются в основном прода­жами и сервисом, хотя иногда могут и организовать сборку готовой продукции из комплектующих. Эта модель дает возможность наиболее полно использовать глобальную экономию масштаба, но, к сожалению, недостаточно учитывает локальную специфику;

г) транснациональная организация.В данном случае национальные представительства не дублируют друг друга, а становит­ся филиалами, которые обладают собственными ресурсами и возможностями. Представительства сами координируют свою деятельность и взаимоотношения со штаб-квартирой. Уникальной чертой транснациональной модели является вза­имозависимость национальных представительств, которые могут влиять друг на друга только опосре­дованно, через штаб-квартиру. Это обоюдная форма взаимозависимости, так как незави­симые представительства активно обмениваются продукцией, ресурсами, людьми и информацией. Модель транснациональной организации по сравнению с другими моделями требует наиболь­ших затрат, но если она действует оптимально, то приносит ком­пании стратегические преимущества.

 

Жизненный цикл организации

 

Развитие организации предполагает ряд последовательных стадий ее жизненного цикла. На каждом из этапов жизненного цикла организации в ее деятельности и структуре происходят определенные изменения. Наиболее заметно меняется размер организации, который определяется количеством ее работников. Согласно многочисленным исследованиям структура крупных организаций отличается от структуры небольших компаний. Для последних характерны неформальный стиль управления, низкая степень разделения труда, отсутствие жестких правил и инструкций, небольшой бюджет. Крупные органи­зации, отличаются высокой степенью специализации, им необходим многочисленный вспомогательный персонал, в них приняты разнообразные правила и инструкции, внутренние системы управления, поощрений и инноваций (рисунок 1).

Рисунок1

Рис. 1. Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру

 Рождение организации (Этап 1). На этой стадии организация создается, дела­ет первые шаги в своем развитии. Учредитель организации выполняет все рабочие задачи. Организация носит неформальный характер. Во вновь созданной организации отсут­ствуют штат специалистов, правила и инструкции, внутренние системы планирования, вознаграждения или координации. Право принимать ре­шения принадлежит учредителю (предпринимателю). 

Юность организации (Этап 2). Достижение этой стадии означает, что число работаю­щих в ней сотрудников возрастает, компания специализируется на производстве товара, который признан потребителями. Учредитель, как правило, уже не является ее единственным собственником. В принятии решений принимают участие несколько доверенных лиц, но управление носит централизованный характер. Появляется разделе­ние труда, создаются подразделения, хотя внутренние системы остаются неформальными. Начинают действовать определенные правила, но число технических и административных работников все еще невелико.

Средний возраст организации (Этап 3). По мере своего развития, организация увеличивается в размерах, занимает устойчивое положение на рынке. В компании развивается бюрократия, разделение труда носит экстенсивный характер, формализуются полити­ка и распределение ответственности. В управлении персоналом широко используются правила и должностные инструкции. В производстве и маркетинге заняты специалис­ты —профессионалы. В отделах и подразделениях вводятся системы управления бюд­жетом, учетом и заработной платой. Руководство делегирует ответственность подразделениям.  Делегирование может привести к уменьшению степени гибкости и снижению инновационной активности.

Зрелость организации (Этап 4). Прохождение этой стадии отличает организацию крупными масштабами и вертикальной структурой. У нее солидный бюджет, сформированные системы управления и контроля, нормы и правила, штат специалистов, узкая специализация. Принятие решений централизовано. Обнаруживаются риски роста угроз застоя и потери рыночных позиций организации. Чтобы противостоять вертикальной иерар­хии, необходимо активизировать инновационный процесс, децентрализовать процесс принятия решений, создать команды, специальные группы, учредить должности проектных менеджеров.

Движение по траектории жизненного цикла осуществляется каждой организацией в соответствии с определенными темпами развития. Переход от стадии к стадии зача­стую сопровождается организационными кризисами. Сотрудники, которые приняли неформальную атмосферу в организации на первом этапе развития организации, негативно воспри­нимают формализацию процедур, департаментализацию и организацию подразделений. Неадекватной является и вертикальная структура на ранних стадиях развития и неформальная структура на более поздних этапах жизненного цикла. Это негативно может отразиться на результатах деятельности организации.

Степень успеха организации и эффективности ее структуры определяется, в первую очередь, технологией производства, которая включают в себя знания, предметы и орудия труда, методики и виды деятельности, направленные на преобразование входящих ресурсов. К характеристикам технологии относятся также оборудование, квалификация персонала и рабочие процедуры. Значение технологии производства объясняется ее существенным влиянием на организационную структуру, которая должна соответствовать технологии, внеш­ней среде и размерам компании. Но в сфере производства и сфере услуг использу­ются принципиально различные технологии. Далее рассмотрим характеристи­ки технологии и наиболее адекватные им структуры.

Технология производства определяет базовые структурные характеристики организации: состав административного руководства, нормы управляемости и контроля, централизации и формализации. Исходя из технологии, организации-производители материальных благ, подразделяются на три основные категории:

· Мелкосерийное, или единичное, производство, предпо­лагающее выпуск товаров по спецификациям заказчика в количестве от одной до нескольких единиц продукции. Каждый клиент заказывает единственный в своем роде продукт. Такой тип технологии используется для производства уникальных продуктов. Основная роль в производственном процессе принадлежит сотрудникам, использую­щим машины и оборудование (например, производство на заказ верхней одежды).

·     Крупносерийное, или массовое, производство. Технология массового производства характеризуется стандартизованными производственными циклами. Продукция выпускается крупными партиями, все потребители получают один и тот же товар. Стандартные продукты направляются на склад готовой продукции и поступают в продажу по мере предъявления спроса. Данная технология предполагает широкое использование машин и оборудования, предназначенных для выполнения основной массы работ. Сотрудники, как правило, дополняют средства производства (например, поточные линии сборки компьютеров).

·       Непрерывный процесс производства предполагает высокую степень механизации производственного процесса и представляет собой наиболее сложную форму технологии. Непрерывный процесс производства не имеет ни начала, ни конца, человек не является частью производства как таково­го, поскольку всю работу делают машины. Операторы управляют процессом, контролируют его параметры, ремонтируют оборудование (нефтеперерабатывающие производства, атомные электростанции).

Отличия технологий производства обусловливаются их технической сложностью, степенью вовлеченности в процесс производства техники и оборудования с целью исключения из него людей. Задействованные в сложных техно­логиях сотрудники заняты прежде всего наблюдением за работой оборудования.

Структурные характеристики производственных технологий:

·      для технологий массового производ­ства характерны высокая степень формализации и централизации, а для непрерыв­ных производственных процессов – низкие. В отличие от мелкосерийного и не­прерывного производства стандартизованное массовое производство требует централизованного принятия решений и четко сформулированных правил и проце­дур;

· с повышением сложности технологии возрастает значение административного управления и повышается роль вспомогательного персонала. Чем менее однородным является производственный процесс, тем более тщательным должен быть контроль. Высокая сложность технологического оборудования обусловливает возрастание значе­ния вспомогательного труда (косвенным образом участвующего в производстве това­ров), поэтому для массового производства характерно высокое соотношение вспомо­гательного и прямого труда;

·   массовое производство отличается наибольшей нормой контроля менеджеров первой линии. На конвейере, при рутинном характере рабочих заданий, контролируемых мастером, могут находиться несколько десятков работников;

·  при мелкосерий­ном и непрерывном производстве на одного менеджера первой линии приходится меньшее число подчиненных, поскольку за ними требуется более пристальное наблю­дение;

·       фирмы с мелкосерийным и непрерывным производством тяготеют к горизонтальной структуре, а с массовым производством к вертикальной организационной структуре.

Структура организации определяется взаимозависимостью ее подразделений, степенью их подчиненности друг другу в процессе выполнения поставленных задач. Слабая взаимозависимость означает, что подразделения выполняют рабочие задания автономно и не испытывают потребности в координации или обмене ресурсами. Высокая взаимозависимость предполагает постоянный обмен ресурсами. Формы взаимозависимостей подразделений:

· картельная взаимозависимость предпо­лагает, что каждое подразделение организации, несмотря на то, что является ее частью, обладает относительной независимостью (региональные отделения компаний, банков, имеющие собственные ресурсы). Картельная взаимозависимость осуществляется относительно   легко, так как для этого применяются стандартные процедуры, правила и инструкции, которые обеспечивают одинаковые показатели выполнения рабочих заданий во всех подразделениях;

·      последовательная взаи­мозависимость – предполагает, что результат работы одного подразделения становится отправной точкой для деятельности другого подразделения (конвейерное, поточное производство). В этом случае связь обеспечивается в процессе обмена ресурсами между подразделениями. Координация работы последовательно взаимозависимых подразделений слож­нее, поскольку планирование движения ресурсов и ко­нечных продуктов предполагает учет интересов отдельных подразделений. Для этого проводятся совещания по взаимодействию подразделений;

· обоюдная взаимозависимость – означает, что итог одной производственной операции становится началом следующей операции и т.д. (например, консультации врачей: терапевта, хирурга, кардиолога и т. п.), по результатам которых и делается заключение о здоровье пациента. Деятельность обоюдно зависимых подразделений координируется посредством команд, специальных групп, проектов, совещаний, специальных менеджеров, ответственных за ежедневное согласование взаимодействий.

В большинстве организаций степень взаимозависимости подразделений различна и определяется рядом факторов, среди которых: масштаб организации, вид и отрасль ее деятельности, тип организационной структуры, плотность конкурентной среды.