8.3. Процессные теории мотивации

Лекционное занятие 8.3.

 

Теория ожидания

Теория подкрепления

Теория справедливости

Концепция Портера – Лоулера

Процессные теории мотивации

 

Процессные теории описывают, что направляет поведение на достижение той или иной цели и как человек выбирает ту или иную модель поведения. В этих теориях не оспаривается существования потребностей, но утверждается, что поведение людей определяется не только потребностями. Поведение людей, по процессуальным теориям, отличается определенным стилем, зависит от восприятия и ожиданий индивидуума и обстоятельств конкретной ситуации

Существует три основные процессуальные теории мотивации: теории ожидания, подкрепления, справедливости и концепция Портера – Лоулера.

 

Теория ожидания

 

Теория ожидания, согласно идее Виктора Врума, базируется на предположении, что наличие потребности не является единственным условием достижения цели. Индивидуум ожидает, что к получению желаемого его приведет стиль поведения.

Ожидания можно рассматривать как оценку индивидуумом вероятности конкретного события. Рассуждения строятся согласно следующей логике: усилия – результаты; результаты – вознаграждение; удовлетворение результатом. Ожидания в отношении усилий – результатов (У – Р) отражают взаимосвязь между затраченными усилиями и достигнутыми результатами. Ожидания могут быть оптимистичными и пессимистичными. В первом случае люди ожидают, что усилия приведут к желаемым результатам, во втором – не приведут к желаемым результатам. В том случае, если люди не видят прямой зависимости между затрачиваемыми усилиями и последующими результатами, то по теории ожидания их мотивация снизится. Это может произойти из‑за того, что у человека неправильная самооценка, недостаточная профессиональная подготовка, отсутствуют необходимые полномочия для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении результатов – вознаграждения (Р – В) – это ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты. В случае, когда человек не видит взаимосвязи между результатами и желаемым вознаграждением, мотивация к труду ослабевает. Если человек уверен, что достигнутые им результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему их не достичь, его мотивация тоже ослабеет.

 

Третий фактор, влияющий на мотивацию – предполагаемая степень удовлетворения либо неудовлетворения человека в результате полученного им вознаграждения. Если степень удовлетворения результатом низкая, т. е. ценность предлагаемого вознаграждения для данного индивидуума низка, то по теории ожидания мотивация к труду также снизится.

Следовательно, можно сделать вывод, что если любой из этих трех факторов будет неадекватен, то и мотивация, и показатели эффективности труда человека будут низкими. Взаимосвязь между этими факторами можно выразить следующей формулой:

 

Мотивация = У – Р × Р – В × удовлетворенность результатом

 

Ожидания, что усилия дадут желаемый результат

 

Х

Ожидания, что результаты обеспечат желаемое вознаграждение

 

Х

Воспринимаемая ценность вознаграждения

 

=

 

 

Мотив

Е — Р

 

Р — О

 

 

 

 

 Рис. 1 Модель мотивации Врума

 

Теория ожиданий в практике менеджмента.Менеджерам, которые стремятся повысить мотивацию сотрудников, теория ожиданий следующие рекомендации.

Поскольку потребности у людей самые разные, одно и то же вознаграждение они оценивают по‑разному; значит, менеджерам следует соотнести его с потребностями конкретного сотрудника. Довольно часто работник получает вознаграждение и только после этого оценивает его.

Кроме того, для эффективной мотивации необходимо установить четкую зависимость между результатами и вознаграждением, т. е. вознаграждать людей за эффективную работу и лишать вознаграждения за плохую.

Менеджеры должны сформировать высокие, но реалистичные ожидания относительно результатов деятельности подчиненных и донести до сотрудников, что они способны их добиться, приложив максимум усилий. Как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Если ожидания менеджера велики, исполнители, как правило, работают хорошо; если менеджер не ждет от исполнителей многого, их производительность, скорее всего, будет низкой.

Влияние ожиданий одного человека на поведение другого признано в педагогике и психологии. А вот идея, что ожидания менеджера серьезно влияют на индивидуальную и групповую эффективность труда их подчиненных, до сих пор широкого признания не получила.

Кроме того, чтобы работник ожидал, что сможет достичь уровня эффективности, необходимого для получения вознаграждения, которое имеет для него ценность, ему надо предоставить полномочия, достаточные для выполнения поставленной задачи, а также провести соответствующие тренинги, обеспечив тем самым необходимый уровень профессиональной подготовки.

 

Мотивационная теория подкрепления

Теория подкрепления привлекает внимание к анализу взаимосвязей между поведением сотрудников организации и его последствиями. Приверженцы теории исследуют проблемы изменения или модификации поведения людей в процессе труда, адекватного использования вознаграждений и наказаний.

Средства подкрепления:

·     поведение сотрудника может подвергаться регулированию;

·     основой регулируемого поведения является закон эффекта, согласно которому индивиды стремятся к повторению позитивно подкрепленного поведения или избегают демонстрировать неподкрепляемые действия;

Подкрепление — любые действия, которые вызывают повторение или, подавление определенных образцов поведения. Выделяют четыре основных типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание, угасание.

 

Каждый тип подкрепления является реакцией менеджмента на поведение работника, которое представляется желательным либо не должно повториться. Различные типы подкреплений представлены на рис.2.

Рисунок 8.3.2+

Рис.2 Мотивационная теория подкрепления

1.Позитивное подкрепление представляет собой вознаграждение сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение и стимулирующее его к повторению подобных действий.

2.Отказ от нравоучений означает, что желательное «ведение сотрудника приводит к тому, что менеджер отказывается от применения к нему каких-либо негативных воздействий. Иногда данный метод называют не­гативным подкреплением. В стремлении избежать неприятных ситуаций работники вынуждены поступать «правильно» с точки зрения менеджмента и постепенно при­выкают к желательным для организации образцам поведения (высокие показатели выполнения рабочих заданий не дают повода для выговоров со стороны начальника).

3.Наказание является негативным результатом действий работни­ка, когда он ведет себя крайне нежелательным для организации образом. Менеджер ожидает, что негативный результат послужит наказанием и веро­ятность того, что подобное поведение повторится в будущем, уменьшится. Иссле­дователи высказывают противоречивые мнения относительно эффективности нака­заний. Данный метод подвергается критике за то, что подвергнутый наказанию сотрудник не получает информации о том, как ему следовало вести себя.

4.Угасание предполагает полный отказ менеджмента от применения положительного вознаграждения. Демонстрируемый работником образец поведения остается без подкрепления, а значит, он вряд ли будет повторяться.

Частота и интервалы действий, подкрепляющих или подавляющих те или иные образцы поведения сотрудников, называются графиком подкрепления. Его виды:

1.Постоянное подкрепление, если поощряется каждое проявление желаемого поведения.

2.Частичное подкрепление, когда поощрение происходит лишь в определенных случаях:

·     Подкрепление с фиксированным интервалом — работник получает вознаграждение через промежутки времени (премии, бонусы).

·     Подкрепление с фиксированным уровнем производится через определенное число проявлений желаемого поведения (телеграммы).

·     Подкрепление с переменным интервалом произво­дится через разные непредсказуемые для работника промежутки времени (по результатам посещения директором регионального офиса).

·     Подкрепление с переменным уровнем, учитывающее число повторов желаемого поведения (премирование каждую втора неделю).

Поведение сотрудника, система мотиваций и подкреплений создают условия для выполнения рабочих заданий.

Рабочее задание — элемент труда, за выполнение которого несет ответственность конкретный сотрудник. Выполнение заданий обеспечивает сотрудникам получе­ние выгод, удовлетворяющих их потребности. Менеджеры должны четко осознавать, какие аспекты рабочих заданий мотивируют сотрудников к высокой производитель­ности.

Выделяют подходы к изменению содержания рабочих заданий:

·     Упрощение рабочих заданий происходит это за счет сокращения числа заданий, приходящихся на одного сотрудника. Упрощение рабочих заданий производится путем стандартизации, специализации и разделения труда. Это путь к рутинизации труда и снижению его содержания.

·      Ротация рабочих заданий предполагает перемещение работников от выполнения одних задач к другим. Ротация по­зволяет совместить повышение производительности и разнообразие труда. Но по истечении определенного времени ощущение новизны рабочих заданий проходит, они вновь воспринимаются как монотонные, рутинные.

·     Расширении рабочих заданий предполагает объединение узких задач в одну. Данная практика — реакция на недовольство работников чрезмерным упрощением труда.

·      Обогащение рабочих заданий предполагает внедрение в процесс труда мотивационных факторов: ответственности, признания, возможности для роста, обучения и достижений. Работники сами контролируют необходимы им ресурсы, решают проблемы организации труда и личностного роста, самостоятельно определяют уровень интенсивности усилий.

Характеристики рабочих заданий:

·     разнообразие задач;

·     индивидуальность задач;

·     значимость задач;

·     автономия;

·     обратная связь.

Различные задания предоставляют индивидам разные возможности для оценки результатов своих усилий. Перечисленные характеристики рабочих заданий приносят наибольшее удов­летворение тогда, когда в процессе труда индивиды пребывают в определенных психологических состояниях. Разнообразие, индивидуальность и значимость задач вызывают у человека ощущение значимости его работы. В этом слу­чае индивид получает удовлетворение от труда. Автономия пробуждает в человеке ощущение ответственности, обратная связь дает знание фактических результатов труда. Сотрудник осозна­ет, насколько хорошо (или плохо) он выполняет свои задачи и в случае необходи­мости, для того чтобы добиться более высоких результатов, изменяет организацию или интенсивность труда.

Личные и рабочие результаты. Ощущение значимости, ответственности и знание фактических итогов деятельности — выражается в личных и рабочих результатах: высокой мотивации к труду, высоким показателям выполне­ния задач, высокой степени удовлетворения от труда, низкой текучести кадров.

Уровень потребностей в росте. Предполагается, что потребности людей в росте и развитии сугубо индивидуальны. Если человек хочет всего лишь удовлетворить свои базовые по­требности, модель оказывается малоэффективной. Если же у индивида развиты потребности в личностном росте и достижениях, включая стремление к высоким результатам труда, эффективность модели весьма велика.

Наделение властьюпередача сотрудникам дополнительных властных полномочий для самостоятельного принятия решений для мотивации к высокопроизводительному труду.

Таблица 1

Мотивационные программы вознаграждения за труд

Название

программы

Описание

Оплата в зависимости от результатов труда

Каждый работник вознаграждается пропорционально результатам вклада в решение общих задач. Также известна как оплата за заслуги

Участие в доходах

Предусматривает вознаграждение всех работников и менеджеров при достижении компанией (бизнес-единицей) поставленных целей. Стимулирует работу в командах

Программа участия в собственности компании

Работники превращаются в частичных собственников компании, что позволяет им участвовать в прибылях (что в свою очередь мотивирует сотрудников к направленным на увеличение доходов усилиям)

Единовременные бонусы

Вознаграждение труда работников в форме разовой денежной премии

Определяемая знаниями оплата труда

Зарплата работника увязывается с требуемыми от него навыками (выполняемыми задачами). У работников появляется мотивация к повышению квалификации, обучению новым профессиям, что положительно воздействует на степень гибкости и показатели производительности компании

Гибкие рабочие графики

Гибкий график работы позволяет работникам самостоятельно планировать свой рабочий день. Если в компании практикуется совместительство, то одну должность могут занимать два и более совместителей

 

Работники получают информацию о деятельности организации. В организации, ши­роко использующих принципы наделения властью, работники получают свобод­ный доступ к информации, необходимой для самостоятельного выбора способов выполнения рабочих заданий и принятия соответствующих решений.

Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для дос­тижения целей организации. Для того чтобы развить эти знания и навыки, организации реализуют специальные обучающие программы, в ходе реализации которых сотрудники осваи­вают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.

Работники обладают властью, достаточной для принятия самостоятельных решений. Сотрудники организации могут оказывать непосредственное влияние на испол­нение различных рабочих процедур и деятельность организации в целом. Как прави­ло, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп по контролю и улучшению качества.

Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности организации. В организациях, в которых работники имеют широкие властные полномо­чия, вознаграждение зачастую зависит от первичных результатов деятельности. Работники могут иметь «долю в деятельности организации». То есть, через определенный промежуток времени между исполнителями может быть распределен фиксированный процент от прибыли. Доля каждого конкретного работника, опреде­ляется по системе индивидуальных оценок.

 

Теория справедливости

 

Теория справедливости объясняет, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают свой результат с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение указывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, в человеке возникает психологическое напряжение. В результате сотрудник будет испытывать мотив снять это напряжение и восстановить баланс. Возникает мотив справедливости.

Он может сделать это, либо снизив уровень затрачиваемых усилий, либо попытавшись изменить получаемое вознаграждение. Следовательно, те, кто считают, что им недоплачивают, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить зарплату. В то же время люди, считающие, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне и даже повысить ее. Исследования показали, что люди, считающие, что их вознаграждают неадекватно, стремятся работать менее старательно, а те, кто считают, что их вознаграждение больше, чем следовало, не склонны что‑либо изменять.

Теория справедливости в практике менеджмента.Основной вывод из теории справедливости для менеджеров заключается в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут прилагать меньше усилий. Однако следует помнить, что восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. Люди сравнивают себя с коллегами из своей организации или с сотрудниками других организаций, выполняющих аналогичную работу. Поскольку эффективность труда людей, считающих, что их вознаграждают несправедливо, как правило, снижается, им обязательно надо объяснить причины существующей разницы. Например, более высокая зарплата коллеги может объясняться его большим опытом, благодаря которому он работает с лучшими показателями. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, необходимо разъяснить людям, получающим меньшее вознаграждение, что, когда эффективность их труда повысится, непременно вырастет и вознаграждение.

Некоторые менеджеры пытаются решить проблему несправедливости вознаграждения, стараясь держать в тайне суммы заработной платы. К сожалению, это не только трудно реализуется технически, но и приводит к тому, что люди подозревают несправедливость даже там, где ее нет. Кроме того, как следует из теории ожидания, действуя таким образом, организация не сможет воспользоваться позитивным мотивационным влиянием увеличения зарплаты в связи с повышением по службе.

 

Концепция Портера – Лоулера

 

 Концепция Лайнела Портера и Эдварда Лоулера представляет комплексную процессная теорию мотивации, в которой объединены элементы теории ожиданий и теории справедливости (рис.3). 

 

Рисунок 8.3.3+

Рис. 3 Концепция Портера – Лоулера

 

Эта модель включает пять переменных: усилие, способности, восприятие, результаты, вознаграждение и степень удовлетворения. Согласно модели Портера – Лоулера результаты зависят от затраченных сотрудником усилий, его способностей, личных характеристик и от восприятия им своей роли. Уровень усилий варьируется в зависимости от воспринимаемой ценности вознаграждения и от ожидания, что данный уровень усилий позволит получить конкретное вознаграждение. Более того, эта теория устанавливает взаимосвязь между вознаграждением и результатами деятельности; в частности, индивидуум удовлетворяет свои потребности через вознаграждение, полученное за конкретные результаты.

 

Концепция Портера –Лоулера в практике менеджмента. Важнейший вывод: результат ведет к удовлетворению. Это полностью противоречит взглядам многих менеджеров. Находясь под влиянием ранних теорий человеческих отношений, менеджеры часто считают, что удовлетворение ведет к высоким трудовым показателям, то есть, счастливые работники лучше работают. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и улучшению результатов труда.