9.1. Лидерство: власть и влияние

Лекционное занятие 9.1.

 

Лидерство: влияние и власть

Потребность менеджера во власти

Баланс власти в организации

Формы власти и влияния

Источники власти

Инструменты власти

Парадоксы власти

 

Лидерство: влияние и власть

 

Индивидуумы, группы и неформальные организации могут оказать сильное влияние на эффективность деятельности организации. В связи с этим менеджерам необходимо направлять усилия индивидуумов, групп и неформальных организаций на достижение общих целей. Эта задача решается при помощи власти, личного влияния и лидерства.

Лидерство является важнейшим условием эффективного менеджмента. Менеджеры становятся настоящими лидерами, когда добиваются успеха оказывая сильное влияние на других людей. Между менеджментом и лидерством имеются весьма существенны отличия:

a)       Менеджмент – интеллектуальный и физический процесс, в ходе которого подчиненные выполняют предписанные им формальные обязанности и достигают конкретных целей. Менеджером человек становится в процессе предоставления ему полномочий, согласно обязанностям, которые он выполняет в организации по должности.

b)      Лидерство – процесс, в ходе которого один человек оказывает влияние на других людей, в том числе, входящих в состав группы или организации. Лидерами становятся не по воле вышестоящих руководителей организации, хотя способность руководить и вести за собой людей можно путем делегирования полномочий. Лидеров, как правило, не ограничивают рамки полномочий и границы структурных подразделений организации. Нередко менеджер становится лидером людей, никак не связанных с ним организационно.

Лидер организации (группы, подразделения)человек, который одновременно является эффективным лидером и менеджером. В процессе своей деятельности этот человек способен оказывать положительное влияние на других таким образом, чтобы они выполняли порученную им работу.

Лидерство – способность влиять на индивидуумов и группы, направляя их на достижение организационных целей.

Влияние – действие одного индивидуума, изменяющее поведение другого индивидуума. Средства, которыми один человек может влиять на другого, могут варьировать в широком диапазоне. Менеджерам необходимо уметь оказывать влияние на людей предсказуемыми и законными способами. Менеджеры должны оказывать влияние на людей так, чтобы действия менеджеров привели к достижению целей организации. Чтобы быть эффективным лидером, менеджеру необходимо иметь и использовать власть.

Власть – способность влиять на поведение других.

 

Потребность менеджера во власти

 

Кроме формальных полномочий, менеджеру нужна власть, поскольку он зависит от людей как в пределах, так и вне своей компетенции. Менеджерам необходимо развивать власть, так как они всегда зависят от ряда людей, которые формально им не подчиняются, и потому, что в современных организациях практически никто не будет полностью подчиняться непрерывному потоку приказов только потому, что их отдает руководитель. Надлежащее применение власти – необходимое условие эффективности любой организации.

Каждый менеджер зависит от своего непосредственного начальника, подчиненных и коллег по работе. По сути, они – часть его среды. Без их помощи он не сможет эффективно выполнять должностные обязанности. Многие менеджеры также зависят от индивидуумов и организаций за рамками их организации: поставщиков, клиентов, конкурентов, регулирующих органов и профсоюзов. В идеальной ситуации все эти люди и силы должны были бы с готовностью сотрудничать с менеджером и предоставлять ему все необходимое для выполнения его задач, однако, к сожалению, в реальном мире все намного сложнее.

Даже если менеджер явно обладает полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда возможно. Подчиненные могут отказаться выполнить требование менеджера, отрицая его полномочия. Современные работники намного образованнее своих предшественников и меньше подчиняются традиционной власти. Даже если такая проблема не стоит, менеджеры часто зависят от людей, которые им вообще формально не подчиняются. Если менеджер не способен эффективно использовать влияние и власть, он не сможет выполнять должностные обязанности, что с высокой степенью вероятности, приведет к снижению эффективности его работы и деятельности организации.

 

Баланс власти в организации

 

Концепция зависимости эффективности организации от использования менеджерами влияния и власти отнюдь не подразумевает, что влияние и власть легко навязывать независимо от чувств, желаний и способностей другого сотрудников организации. Результат влияния и власти зависит также от личности, на которую они направлены, от ситуации и способностей лидера. Абсолютной власти просто не существует, поскольку никто не способен влиять на всех в любой ситуации.

В организационной среде власть лишь отчасти определяется должностной иерархией. Степень власти в конкретной ситуации определяется не только уровнем формальных полномочий, а степенью зависимости от действий подчиненных.

Власть подчиненных.В значительной степени менеджер обладает властью над подчиненными, поскольку они зависят от него экономически и организационно. Однако в ряде случаев подчиненные получают власть над менеджером:

a)     менеджер получает от подчиненных информацию, необходимую для принятия решений;

b)    менеджер включен в структуру неформальных отношений с людьми, в содействии которых он нуждается в процессе принятия решений;

c)     менеджер испытывает влияние подчиненных в процессе выполнения порученных заданий.

В той степени, в какой подчиненный зависит от менеджера, равно как менеджер зависит от подчиненного, второй подвластен первому, равно как и первый становится подвластным второму.

Менеджер должен понимать, что поскольку его подчиненные зачастую обладают властью, активное использование своей власти в одностороннем порядке может привести к тому, что рано или поздно они также выразят готовность продемонстрировать свою власть. А это, может привести к пустой трате усилий и не полному достижению целей. Поэтому эффективный менеджер будет стремиться поддерживать определенный баланс власти, достаточной для достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства беспомощности и неприятия.

Власть коллег по организации. Кроме подчиненных, над менеджером могут иметь власть его коллеги. Чем больше полезной информации, ресурсов или услуг один менеджер предоставляет другому, тем больше его власть над ним. Менеджер может усилить свою власть, заставив людей понять, что они зависят от него при получении необходимых ресурсов: доступа к влиятельным людям, информации, услугам, деньгам и т. д.

Влияние вышестоящих руководителей. Кроме подчиненных и коллег, над менеджером имеют власть его непосредственные руководители, заполняющие верхние уровни организационной иерархии. Вышестоящие руководители доводят информацию до менеджеров (используя цели, задачи и показатели при помощи программ, планов, приказов, распоряжений и т.д.), обеспечивают ресурсами и получают информации обратного действия (в виде докладов, отчетов, достижений и т.д.) и вознаграждают за результаты труда (мотивируя и применяя методы экономического и социального стимулирования).

 

Формы власти и влияния

 

Для того, чтобы успешно использовать власть, менеджеру необходимо создать систему зависимости исполнителей и демонстрировать высокую степень умения удовлетворить потребности, важные для исполнителей.

Менеджеры, используя различные формы и методы влияния, побуждают подчиненных исполнять свою волю. Подчиненные ожидают, что их потребности будут удовлетворены в зависимости от их поведения. Подчиненные, формируют ожидания относительно того, что может произойти в результате конкретных действий. Поступив тем или иным образом, подчиненный воспринимает влияние этого поступка на состояние его потребностей; а менеджер воспринимает эффект от своего влияния на поведение подчиненного. Со временем менеджер и подчиненный вырабатывают определенную модель поведения.

Отличают формы власти:

1. Власть, основанная на принуждении, осуществляется на основе веры в то, что человека могут наказать так, что он не сможет удовлетворить важную для него потребность.

2Власть, основанная на вознаграждении, осуществляется на основе веры человека в то, что будет удовлетворение важной для него потребности в случае выполнения им взятых на себя обязательств.

3. Экспертная власть осуществляется на основе веры человека в то, что эксперт обладает специальными знаниями, позволяющими ему удовлетворить какую‑либо потребность человека благодаря этим специальным знаниям.

4. Эталонная власть базируется на характеристиках влияющего, которые очень привлекательны для человека, испытывающего влияние.

5. Власть традиций базируется на вере последователя в то, что влияющий имеет право отдавать приказы, а его долг – им подчиняться. Он подчиняется потому, что традиция учит, что это ведет к удовлетворению его потребностей.

6. Законная власть проявляется, когда подчиненный выполняет приказы менеджера потому, что тот стоит на более высокой ступеньке иерархии. Все менеджеры обладают законной властью, поскольку им предоставлены для этого официальные полномочия (в пределах закона).

7.  Власть на основе убеждения означает, что исполнитель в полной мере понимает, что он делает и почему. Лидер не говорит исполнителю, что надо делать, он убеждает его это сделать.

8.  Власть на основе участия в деле признания власти и способностей исполнителя идет еще дальше убеждения. Лидер не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю и даже мнение. Он не убеждает его принять сформулированную им цель, а просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

 

Динамика власти

 

На динамику власти в организации оказывают воздействие:

a) Разнообразиецелей, ценностей, принципов, воспри­ятия событий, происходящих с сотрудниками, работающими в организации. Члены организации отличаются друг от друга и обычно действуют, пресле­дуя свои цели так, чтобы это было для них полезным и соответ­ствовало их ценностям, интересам и предпочтениям. Разно­образие не затрагивает проблемы власти лишь в том случае, если люди могут действовать независимо друг от друга.

b) Взаимозависимостьсоздает почву проявления власти. В организации взаимозависимы, прежде всего, начальники и подчиненные. Начальники ставят цели и задачи, обеспечивают подчиненных ресурсами, стимулируют их труд, дают согласие на оплату его результатов. Поэтому начальники получают власть над подчиненными. Вместе с тем, от качества работы подчиненных зависит успех руководящей работы начальника и его продвижение по карьерной лестнице. Поэтому, начальник и подчиненные взаимозависимы. У этих людей разные интересы, цели и ценности, однако начальник может добиться желаемого результата используя свою власть.

Подобным образом складываются взаимозависимости в работе различных подразделений, выполняющих отдельные виды работ. Так, люди, работающие в сбытовом подразделении, зависят от людей, проектирующих новые виды продукции и от людей, занятых непосредственно ее производством.

 Взаимозависимость условий и результатов деятельности подразделений организации определяются:

a)      структурой внешней среды;

b)     структурой организации;

c)      стилем руководства в организации;

d)     природой и особенностями выполняемых задач;

e)      степенью обеспеченности подразделений ресурсами.

Ограниченность ресурсов обостряет борьбу за власть в организации. Различные сотрудники и их группы используют власть, чтобы добиться желаемого. Подготовка бюджетов подразделений, аттестация сотрудников, реструктуризация, повышения в должнос­ти и увольнения, вызывают активность людей, по­тому что перечисленные события связаны, в первую очередь, с распределением ресурсов. Чтобы оп­ределить потенциал для борьбы за власть в организации, нужно хорошо знать структуру ее ресурсов (материальные и нематериальные фонды, информация, территория, бюджетом, возмож­ности для повышения зарплаты и т.п.).

 

Источники власти

 

1. Должностьв организации. Определяет обязан­ности менеджера и исполнителей, с которыми менеджер взаимодействует, выполняя свои обязанности. Каждая должностная позиция позволяет использовать определенные полномочия, возложить ответственность, наделить ресурсами и т.д.

Должностная позиция может значительно увеличить потенциал качеств того человека, который ее занимает. Это достигается благодаря:

·     ключевому характеру должностной позиции, который определяется тем, в какой степени зависят сотрудники от человека, занимающего конкретную должность;

·     значимости должностной позиции, которая определяется тем, насколько она важ­на для приоритетной деятельности компании;

·     заметности – то есть, в какой степени влиятельные люди в организации обращают внимание на данную позицию;

·     гибкости – степени свободы действий, предоставляемой данной позицией занимающему ее человеку. Гибкая позиция дает возможность предлагать новое и проявлять инициативу, это усиливает ее ключевой характер, значимость и заметность.

2. Компетентность приобретается благодаря обучению в высших учебных заведениях и опыту работы по специ­альности. Часто является основным источником влияния для новых сотруд­ников организации, так как у них отсутствуют ресурсы, инфор­мация, опыт работы в организации и сеть контактов внутри ком­пании.

3. Успешность может быть важным источником влияния опытных профессионалов. Успех организации зависит от ее лучших работни­ков, а их заслуги дают им возможность влиять и на собственное будущее, и на другие аспекты деятельности организации. Хоро­шие результаты работы укрепляют репутацию среди кол­лег, что дает возможность завязать новые деловые контакты и получить доступ к дополнительным источникам влияния.

4. Личностьвключает привлекательные личностные качества, и располагающее поведе­ние в отношении сотрудников:

·     физические характеристики (активность, энергетика, мобильность, интеллект, непринужденность речи, работоспособность, внешность и др.);

·     особенности характера (представления о морали, этические ценности, честность, креатив­ность, уверенность, целеустремленность, ответственность и др.);

·     социальные черты (способность привлекать к сотрудничеству других людей, умение работать в коллективе, популярность, репута­ция, общительность, навыки межличностного общения, участие в общественной жизни, дипломатичность, тактичность).

Однозначного ответа на вопрос, благодаря какому именно сочетанию личностных качеств менеджеру удается добиться власти над людьми, получено не было. Выявить факты взаимосвязи между характерными чертами и успехом в руководстве организациями крайне сложно. Однако именно комбинация личных качеств, с одной стороны, – формирует поведение менеджера-лидера. С другой стороны, – поведение менеджера-лидера испытывает влияние комбинации внешних факторов, то есть, конкретной ситуации. Поэтому в исследованиях последних лет акцент сместился с изучения характерных черт менеджера-лидера на поведение, формируемое в процессе обучения и воспитания, испытывающее воздействие особенностей конкретной ситуации. 

Инструменты власти

 

Для влияния на людей могут быть использованы инструменты:

1. Угрозымогут вызывать негативные ас­социации. Тем не менее, это одна из базовых стратегий, так как власть позволяет использовать угрозы и быстро завоевать формальный авторитет. Угрозы можно использовать в случае:

·          обладания значительной властью;

·          ограниченного времени на реакцию;

·          расчета на “взрыв” сильных эмо­ций;

·          полного отсутствия сознательного отношения к делу;

·          если иные способы воздействия результата не дали и т.п.

2. Сотрудничество часто используется, потому что эту стратегию можно применять, когда есть что предложить потенциальному партнеру. В наличии должны быть ресурсы, которые можно обменять на влияние. Сотрудничество может быть эффективным в том случае, если:

·        простого подчинения недостаточно;

·        требуется созна­тельная приверженность и лояльность;

·        время не ограничено;

·        необходимо решение, от которого выиграют обе стороны;

·        партнеры придерживаются одних и тех же ценностей.

3. Ценности, закладываемые в сознание сотрудников нормами организационной культуры. Используются, если необходимо добиться сознательной приверженности сотрудников для решения в сжатые сроки задач, требующих не простого подчинения руководству, а творческого поиска нестандартного решения в условиях новых обстоятельств.

4. Эмоции используется в случае нетривиальной ситуации. Такие эмоции, как страх, гордость, надежда могут быть эффективными средствами влияния на людей.

5. Аргументация эффектив­на в тех ситуациях, когда необходимо добиться лояльности и со­знательной приверженности объекта влияния. В этом случае много времени может потребоваться для обсуждения актуальных проблем. Однако, при наличии доверия можно добиться успеха в достаточно сжа­тые сроки. Человек, приводящий аргументы в пользу рационального решения обсуждаемых проблем, как правило, вызывает доверие сотрудников. Однако любые доводы могут оказаться неэффективными в ситуациях, где гос­подствуют сильные эмоции. В этом случае лучше оставить попытку убедить оппонента, выждать какое-то время или изменить тактику. Когда эмоци­ональное напряжение снизится, вновь обратиться к логическим доводам.

Угрозы, сотрудничество, эмоции, аргументы – это инструменты, которые менеджер может использовать, чтобы влиять на исполнителей, апеллируя к их потребностям. Но даже тот редкий менеджер, который имеет в распоряжении все эти инструменты, должен учитывать и другие факторы:

a)     иметь власть недостаточно;

b)    власть должна быть реальной, чтобы заставить людей работать с энтузиазмом, ради достижения поставленных целей;

c)     влияние будет сильным, если исполнитель высоко ценит потребность, к которой апеллируют, считает ее удовлетворение важным событием;

d)    влияние будет еще более сильным, если исполнитель думает, что его усилия позволят ему оправдать ожидания лидера.

Если один из факторов отсутствует, власть может быть резко ослаблена.

 

Парадоксы власти

 

Первый парадокс власти заключается в том, что люди часто ее воспринимают как враждебную силу. На самом деле проблема для менеджмента и бизнеса заключается не столько в ее избытке, сколько в безвластии. Люди, как ни странно, предпочитают работать под началом влас­тного начальника, который располагает ресурсами и информа­цией и чей успех приносит признание не только ему самому, но и подчиненным. Это играет большую роль в становлении профессиональной карьеры любого сотрудника, в том числе и менеджера.

Безвластие часто проводит к хаотичному управлению, для которого характерна мелочность, стремле­ние к диктату, излишней регламентации. Ответственность без власти, т.е. без ресурсов, необходимых для достижения успе­ха, становится источником напряжения и стресса, а не фундаментом успе­ха. Слабые руководители, считающие, что подчиненные их не воспринимают должным образом, не склонны поощрять инициативу и ответственность, предпочитают сохранять контроль “в своих руках” а в каче­стве меры воздействия применять наказания. В этой ситуации работники чувствуют, ограничения своих возможностей и стараются защитить те немногие ресур­сы автономии и влияния, которыми обладают. Это часто приво­дит к местничеству и бюрократическим интригам, что снижает эффективность труда.

Второй парадокс власти заключается в том, что чрезмерное применение власти может уменьшить возможность менеджера ока­зывать влияние. Тактика угроз и манипуляций со временем вызывает сопротивление тех, кто стал объектом такого влияния.

Третий парадокс власти относится к изменениям, которые могут возникнуть в человеке, обладающим властью. Власть, со време­нем приводит к искажению его самооценки и неверному вос­приятию окружающих его людей. Постепенно он начинает переоценивать свою значимость и собственный вклад в работу и недооценивать значимость и вклад других сотрудни­ков. Тенденция к собственному возвеличиванию и принижению других ведет к злоупотреблениям властью. Чрезмерное использование власти вызывает сопротив­ление и в результате приводит к неудаче.

Четвертый парадокс заключается в том, что чем больше человек го­тов делиться властью, тем больше он выигрывает. То есть, делегирование власти ее укрепляет, повышает лояльность людей и укрепляет навыки принятия решений, что повышает успешность работы всей группы. Положительные ре­зультаты работы обычно повышают авторитет менеджера и де­лают его более заметным в организации, в итоге он получает больше ресурсов и лучший доступ к информации, которые явля­ются основой власти.

Анализ парадоксов власти помогает понять, что власть и влия­ние дают неоднозначные результаты. С одной стороны, они источник идей и навыков, с другой, — повод задуматься об этике власти.