9.3. Лидерство и руководство

Лекционное занятие 9.3.

 

Лидерство и руководство в организациях

Традиционное и современное лидерство

Потенциал лидера

Роли, характерные для лидеров

Виды лидерства

 Лидерство и руководство

Слово «leader» имеет в английском языке оба значения — «лидер» и «руководитель». В научном менеджменте эти понятия не синонимы. Рассмотрим характеристики, которым соответствуют данные понятия в научном менеджменте и которыми должны обладать руководители и лидеры современных и будущих организаций.

Руководство и лидерство имеют отличия, но сосуществуют в континууме, дополняя друг друга:

a)       Руководители планируют и осуществляют действия по постановке и достижению целей, проводят мониторинг изменений и анализируют результаты.

b)      Лидеры видят более отдаленное будущее, определяют, что должно измениться, воодушевляют исполнителей на его реализацию.

Длительное время господствовало мнение, согласно которому руководство и лидерство два разных аспекта управленческой ра­боты. Такой подход отражал то время, когда достаточно было лишь одного лидера и нескольких руководителей для полноценного контроля над деятельностью компаний на высшем уровне управления. Но сегодня, когда выросли темпы и масштабы изменений во всех сферах жизни и деятельности людей, руководство и лидерство находятся под влиянием факторов, которые мы привели ранее. Поэтому все труднее провести разделение функций руководителя и лидера.

Сегодня руководители должны быть одновременно и лидерами, т.е. должны не только проводить регулярный мониторинг результатов деятельности компании, но и понимать, как и в каком направлении они должны развиваться, определять, как изменяются внешние условия функциониро­вания организации и какие действия способны поддержать уро­вень конкурентоспособности компании. То есть, сейчас недостаточно только исполнять поставленные задачи. Навыки и воображение необходимы на всех уровнях организации и для всех должностей. Работ­никам всех уровней приходится действовать, самостоятельно принимая решения, поскольку нередко изменения происходят так быстро, что высший менеджмент не успевают понять, что происходит. Даже на самых нижних уровнях необходимы творческий под­ход к делу, умение действовать самостоятельно, не ожидая ин­струкций или соответствующих распоряжений.

Самостоятельность и творческий подход к делу не означает, что лидеры должны отвечать за все, в одиночку принимая важные решения. Разделить ответственность с лидером может команда, которая состоит из единомышленников лидера. Лидеры могут активно использовать таланты единомышленников для общего блага.

Особую актуальность такой подход обретает в стратегических точках перелома, то есть в период фун­даментальных изменений внешних условий функционирования компании, когда ра­нее наработанный организационный опыт становится бесполезным. В стратегических точках перелома лидеру и его единомышленникам могут противостоять группы активного сопротивления переменам.  В таких ситуациях лидеры должны проводить свою линию, несмотря на сопротивление и отличное мнение членов команды.

Стратегические точки перелома и иные аналогичные ситуации, когда опыта у подчиненных недостаточно, чтобы выносить верные суждения или правильно понять суть решения лидера, подчиненные могут получить повод для освобождения от моральных обязательств участия и поддержке лидера при подготовке его решения.  То есть, подчиненные, под предлогом того, что «…началь­нику платят деньги за то, что он за все и отвечает…» или «…я свое мнение высказал, больше­го не требовалось…» стараются уйти от активной поддержки лидера. Ситуация может быть усугублена тем, что относительно высокая компе­тентность руководителя и его правота в том или ином воп­росе, может оттолкнуть подчинен­ных от лидера. Этот феномен называется “проклятием сильного”.Даже когда лидер неправ или мало информирован, подчиненные позволяют ему одержать победу над ними, “делегируя” наверх всю полноту ответ­ственности.

Подобные проявления пассивности, зависимости, иногда и цинизма подчинен­ных подчеркивают уверенность лидеров, что только они могут принять правильное решение. Такое положение, дает лидерам повод принимать на себя еще больше ответственности, абсолютизируя личную власть. Лидеры с подобной линией поведения все больше концентрируют свое внимание на кон­троле за действиями подчиненных, не понимая, что именно их властность сделала из подчиненных пассивных и безответственных исполнителей. Это вполне распространенный парадокс руководства и поведения лидеров.

Для развития на­выков разрешения конфликтов, конструктивного противостоя­ния лидера и его подчиненных, совместного решения проблем, формирования и поддержания командных усилий, взаимного доверия необходим новый стиль лидерства, основанный на разделении ответственности.Его составными частями являются:

·     четко сформулированное видение и приверженность ему на всех уровнях организации в целом, подразделе­ний, так и на личном уровне исполнителей в частности;

·     формирование команд, которые смогут разделить ответственность и принимать решения на основе консенсуса;

·     установление баланса властных полномочий лидера и прав членов команды.

Лидерство в современном стиле предполагает не только предоставление условий для полного раскрытия талантов каждым сотрудником, но и направление движения каждого сотрудника к единой цели. Такое видение лидерства, на наш взгляд, позволит из­влечь максимум возможного из совместной деятельности всех членов организации. Для этого необходимы:

·     продуманность действий;

·     практическое приложе­ние теоретических концепций;

·     развитие навыков общения;

·     использование гибких организацион­ных форм;

·     приверженность постоянным изменениям;

·     способ­ность к обучению.

Результаты различных исследований в области руководства и лидерства позволяют привести весьма отличающиеся друг от друга характеристики, которыми обладают или должны обладать руководители и лидеры. На наш взгляд, подобные характеристики зачастую вынуждают скептически относиться к их подлинной ценности, так как присущие лидерам качества могут быть в числе этих черт, но, возможно, ни одно из них и не является необходимым для руководителя. Очевидно, отмечаемые характеристики иногда очень нужны, но не исключено, что ни одна из них зачастую и не потребуется.

На наш взгляд, нельзя говорить о характеристиках руководителей и лидеров слишком категорично. Черты, необходимые руководителю и/или лидеру, зависят от значительного числа факторов:

·     характера осуществляемого руководства;

·     среды, в которой осуществляется руководство;

·     вида деятельности организации;

·     компетенций сотрудников;

·     половозрастного состава подчиненных и т.д.

Важнейшие характеристики лидеров:

·     доб­росовестность;

·     энергия;

·     интеллект;

·     превосходство;

·     уверенность в себе;

·     общи­тельность;

·     готовность к восприятию опыта;

·     наличие знаний;

·     эмоциональная устойчивость.

Характеристики, прису­щие руководителям:

·     стремление руководить,

·     готовность к риску,

·     потребность добиваться результатов и т.д.

Эти черты необязательно свойственны всем лидерам. Безусловно, можно назвать ха­рактеристики, которыми, как мы считаем, следовало бы обладать руководителям:

·     честность;

·     соблюдение этических норм;

·     забота о благополучии последователей.

    На наш взгляд, для того, чтобы объективно охарактеризовать лидера необходимо сосредоточить внимание не столько на личностных чертах, сколько на отношениях, которые складываются между руководителями и подчиненными. Акцент при анализе лидерства именно на этом аспекте, позволяет сделать выводы:

1.  Лидера отличает наличие единомышленников (союзников, последователей), готовых идти за ним.Наличие таковых и есть то единственное, что явным образом отличает лидеров от массы сотрудников организации. Люди, какими бы они ни обладали характеристиками, не становятся лидерами до тех пор, пока не обретают единомышленников. Следовательно, значи­тельная часть деятельности лидера должна быть направлена на обрете­ние поддержки людей.

2.  Лидерство является результатом отношений между лидером и единомышленниками. Поэтому лидерство следует пони­мать как сферу взаимодействия, как межличностный феномен. Главная задача лидеров со­стоит в построении прочных отношений с другими людьми. Выражаясь точнее, лидеры постоянно “наво­дят мосты” и “создают зоны взаимодействия”, для того, чтобы сотрудники организации могли лучше воспринимать инициативы руководителей, стремящихся к лидерству.

3.  Лидерство — это отношение к действительности. Лидеры не всегда могут оставаться таковыми продолжительный период времени. Лидер может утратить свое положение. Лидерство, следовательно, можно рассматривать как событие, как длительный процесс, в ходе которого лидеры руководят, единомышленники следуют за ними. Процесс, при этом, продолжается до тех пор, пока лидер предпочитает осуществлять руководство и физически имеет такую возможность. Сферы взаимодействия лидера и людей, его окружающих, возника­ют, достигают зрелости и завершаются.

 Традиционное и современное лидерство

Лидер традиционного типа:

·     спрашивает подчиненных о процессах и резуль­татах;

·     измеряет производительность орга­низации объемом продукции, выпускаемой за единицу времени, или другим количественным показателем;

·     ви­дит в людях в лучшем случае ценный ресурс;

·     исповедует эгоистическую мо­раль;

·     стимулирует конкуренцию между работниками;

·     не имеет времени на общение с сотрудниками;

·     стремится найти последователей, поддерживающих конкретные меры и выполняющих обязанности по регламенту;

·      представляют организацию в виде пирамиды, а себя считают ее главным архитектором;

·     требуют повино­вения и стремятся переделать людей по своему собственному образу и подобию;

Современный лидер:

·     выясняет, чем он может быть полезен другим сотрудникам;

·     полагает, что эффективной организацией является та, в которой достиг­нут наибольший объем добровольной деятельности;

·     убежден в том, что люди важнее всего; рассматривает себя как первого среди равных, а свою роль видит в развитии лидерских способностей у других людей;

·     подчеркивает важность нравственного поведе­ния;

·     доверяет другим людям;

·     открыт новым идеям, жизнерадостен, мудр, оптимистичен и наделен богатым воображением;

·     прислушивается к единомышленникам, учит их и помогает им ставить правильные вопросы, чтобы совместными усилиями они смогли най­ти ответы, представляющие мнение каждого;

·     много внимания уделяет работе с людьми.

 

 Потенциал лидера

 Представляется совершенно очевидным, что научиться лидерству можно. Как же стать настоящим лидером, который обладает всеми чувствами, интуицией, устремлениями и другими каче­ствами, отличающими его от получившего хорошую подготовку зауряд­ного руководителя?

Потенциалу лидерства спо­собствуют обстоятельства:

·     врожденные способ­ности и переживания раннего дет­ства;

·     опыт первых лет жизни;

·     образование;

·     специальная профессиональная подготовка;

·     жизненный опыт;

·     опыт профессиональных успехов и неудач;

Несмотря на наличие и/или отсутствие потенциала, достаточного для формирования лидера, лидерами не рождаются. Но лидеров и не готовят в колледжах и университетах. Становление лидера – процесс длительный и индивидуальный. Лидеры – не предмет массового производства. Этот процесс протекает примерно в следующей последовательности этапов:

· генетически обусловленные задатки и опыт первых лет жизни созда­ют предрасположенность к лидерству;

· образование с акцентом на гуманитарные науки закладывает широ­кую основу знаний;

· опыт дает мудрость, которая возникает из практического примене­ния знаний;

· профессиональная подготовка придает блеск поведению в опреде­ленных ситуациях — например, при общении.

Если у конкретного человека отсутствуют гены или опыт, необходимые для формирования лидера, но обрета­емые в детские годы, если вы не разбираетесь в какой-то области гума­нитарных знаний, если ваш земной, практический опыт не слишком велик или если полученная вами подготовка не так уж хороша, то собе­ритесь с волей и духом. Все эти недостатки – временное явление и вовсе не означают, что вы неспособны руководить людьми и быть лидером. Когда дело доходит до руководства, имеет значение личность человека в целом, а не ее фрагменты.

Роли, характерные для лидеров

В процессе эволюции лидерства, произошли фундаментальные качественные изменения лидерских ролей. Каждое изменение означает смещение акцентов в поведении. 

Первое направление изменения роли лидера: от разработки стратегий к визионерству (видению, творческому воображению).Разработка стра­тегий длительное время считалась ключевой функцией руководства. Сегодня руководители концентрируются на разработке видения перспектив развития организаций, а не на планировании стратегии их развития. Проблема состоит не в том, что отпала необходимость стратегии, а в том, что этого уже недоста­точно.

Для того, чтобы вовлечь в процесс развития организации интеллектуальный потенциал сотрудников, лидерам необходимо этот процесс наполнить смыслом. Видение, как раз и раскрывает смысл функционирования и развития компании, разделяемый сотрудниками и дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых для нас важны. Декла­рация видения предполагает наличие благородной цели и высоких ценностей, достойных каждого сотрудника и руководителя. Видение организации позволяет сотрудникам идентифицировать себя с организацией, ее целями и ценностями, принадлежностью к которым они могут гордиться и которым они готовы быть преданны.

  Видение – привлекательный образ будущего, идея, которая придает смысл и значение повседневной деятельности, изменений, внушает энтузиазм, подвигает людей к действию.

Процесс, ведущий к видению, может оказаться весьма длительным, сложным и плохо предсказуемым. Видение – процесс эмоциональный, интуитивный и творческий. Однако в его структуре можно выделить не менее четырех стадий:

·        оценка имеющихся ресурсов с постановкой вопросов: каким смыслом будет наполнена деятельность организации, в каком направлении она будет развивать свою деятельность, на какие рынки ориентирована, какие ценности целесообразно исповедовать;

·        идентификация реальности, отвечая на вопросы: какие лица могут быть названы в числе заинтересованных в развитии организации;

·      опре­деление контекста видения с постановкой следующих вопросов: какие про­цессы в будущем могут оказать воздействие на видение и каковы сценарии будущего;

·      формулирование видения.

Второе направление изменения роли лидера: от командира (стратега) к рассказчику (визионеру).Стратеги строят свою линию поведения как “командиры   производства” — посредством приказов, планов, программ, содержащих мероприятия по осуществлению выбранной стратегии. Визионерство предполагает иное поведение руководителя. Визионерам свойственно побуждать и увлекать. Для того, чтобы перейти от стратегии к видению, руководители должны прекратить преимущественное использование прямых методов управления и научиться быть искусными рассказчиками.

Понятие «рассказчик», отнюдь, не должно ассоциироваться с образами пророков древности. Концепция руководителя как рассказчика является одним из ключей к современному лидерству, так как строится на особом стиле достижения эффективности в сообщении историй о бизнесе, деятельности организации, о руководстве, о полученных результатах и т.п. То есть современный лидер отличается не искусством формулирования приказов, а обладает в совершенстве мастерством рассказчика. Содержательные истории могут объединять, побуждать, вдохновлять и сплачивать единомышленников на поддержку ви­дения, которое озарило лидера.

Содержательные истории представляют собой:

·     истории, посвященные наиболее существенным проблемам,

которые характеризуют личный, социальный и моральный выбор лидера (личные качества, отношение к людям, этичность поведения);

·     истории, отражающие черты, воплощенные в лидере, которые свойственны модели поведения лидера (стиль руководства);

·     истории, рассказываемые лидерами, должны завоевать внимание людей. В историях должна содержаться информация, затрагивающая не только интересы руководства, но и сотрудников (новые системы оплаты труда, нормы выработки, страхование и т.п.);

·     истории должны быть понятны всем сотрудникам, то есть учитывать должностные позиции, компетенции, возраст, пол и т.п.;

·     в историях форма так же важна, как и содержаниеЛиде­ры должны владеть искусством преподнесения своих историй, вовлекая слушателей в создание историй, обсуждение и диалог, используя эмоции и личную энергию для “излучения радостной взволнованности” планами, о которых они вещают.

Третье изменение роли лидера: от архитектора систем к проводнику изменений и служителю людям.На заре массового производства, в период становления эпохи научной организации труда, на большей части предприятий были раз­работаны системы управления поведением сотрудников. Эти системы создавались для формирования структур, в которых сотрудники должны были осуществлять свою деятельность в соответствие со стандартами, регламентами и предписаниями. Идея заклю­чалась в том, чтобы обеспечить стабильность, последовательность и пред­сказуемость. В такой структуре потоки информации и капитала должны восходить на самый высший уровень, где руководители принимают решения, рас­пределяют ресурсы, устанавливают приоритеты, определяют обязанно­сти, дают задания и контролируют состояние ресурсов. Управление такой системой осуществлялось по вертикали, было ори­ентировано на финансовые показатели и основано на авторитете руководителей предприятий, которые становились единственными настоящими предпринимате­лями.

Проблема таких систем заключается в фрагментации ресурсов, возникновении вер­тикальных каналов коммуникаций, которые ведут к изоляции подразделений и препятствуют объедению их потенциальных возможностей. Такое построение компании делает ее чем-то меньшим, нежели сум­ма ее составляющих. Люди поглощены исключительно последовательно­стью прохождения команд и выполнением задач, предусмотренных штат­ным расписанием. Места для творчества и инициативы нет. Среда провоцирует антагонизм, дезинтеграцию и пассивность культуры.

 Альтернативные структуры формируются лидерами, которые в состоянии создать организационную культуру, поощряющую интрапренерство (внутреннее предприниматель­ство) на низовом уровне, наращивающую компетентность, невзирая на внут­ренние границы между подразделениями, и побуждающую людей постоянно ста­вить под сомнение стратегию компании в целом. Эти руководители до­стигают перечисленных целей, действуя в качестве проводников изменений. Лидеры становятся проводниками изменений в процессе подготовки людей к неопределенности будущего состояния организации, вставшей на путь реформирования. Как проводники изменений, лидеры сосредоточивают свое внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Выполняя роль созидателя и поддерживая личные инициативы служащих, лидер устраняет препятствия на пути к прогрессу. Такой руководитель идет впереди авангарда. Он не столько тя­нет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает, вдохновляя подчиненных. По сути лидер работает на повышение эффекта деятельности подчиненных, а не наоборот, что было бы логично в классических отношениях лидера и подчиненных. В этой роли руководитель “духовно поддерживает” тех, кого он ведет к достижению поставленных целей. Роли командира, контролера или архитектора систем постепенно уходят на второй план и нивелируются (сводятся к нулю).

 Виды лидерства

 Традиционное лидерствосостоит в разъяс­нении подчиненным смысла и характера рабочих заданий, содержания поставленных задач, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей.

Сильная сторона традиционных руководителей в последовательной реализации функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной рабо­той. Традиционные лидеры делают упор на безличные аспекты про­цесса труда: планы, графики, бюджет и т.д. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.

Харизматическое лидерствомотивирует сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень. Источники вли­яния харизматических руководителей:

·     четкое видение будущего, разделяемое сотрудниками;

·     создание системы корпоративных ценностей;

·     взаимное доверие лидера и подчиненных.

Харизматические руководители обладают способностями укре­пить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников.

В сравнении с традиционными руководителями действия харизма­тического лидера менее предсказуемы. Они создают атмосферу перемен, ими овла­девают идеи, которые возбуждают, стимулируют и заставляют людей, не щадя сил, стремиться к достижению высоких целей.

Харизматические лидеры оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют соб­ственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.

Настоящие харизматические лидеры, как правило, ненадолго задерживаются в коммерческих организациях и государственных структурах, ибо их привлекают социальные движения.

Трансформирующее лидерствопредполагает:

·     наличие способностей вне­дрения инноваций и проведения изменений;

·     руководство в период стратегических изменений;

·     способность к руководству изменениями в организациях;

·     умение направлять взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил и распоряжений;

·     опора на мировоззрение, общие ценности и идеи;

·     придание большого значения созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.

Интерактивное лидерство.По мере продвижения женщин на руководящие посты в организациях становится все более очевидным, что они обладают иным, отличным от мужского стилем руко­водства, чрезвычайно эффективным в современной бурной корпоративной среде.

В мировой практике менеджмента, руководитель традиционно ассоциируется с мужчиной, которому присущи агрессивность или самоуверенность, инициативность и позиция. Мужчины склонны к конкуренции и индивидуализму, предпочитают работать в вертикальных иерархиях. Они часто определяют свой стиль руководства как деловой (традиционный) и в работе с подчиненными опираются на должност­ные полномочия.

Женщины-руководители могут обладать аналогичными качествами, и все-таки они склонны демонстрировать и подчеркивать интерактивное поведение. Интерак­тивный руководитель заботится о достижении консенсуса, участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерак­тивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей. Женщины-руководители охотно де­лятся властью и информацией, делегируют полномочия сотрудникам, содейству­ют росту их самооценки. Интерак­тивный стиль лидерства присущ не только женщинам, его осваивают многие менед­жеры-мужчины.

Сервисное лидерство.Концепция руководства как сервиса, обслуживания, ведения хозяйства предполагает, что в основе управления лежит забота менеджера об удовлетворении потребностей работников, что труд призван способствовать развитию личности в той же мере, в какой сотрудник обязан выполнять рабочие задания.

Руководители сервисного типа действуют на двух уровнях:

·     содействуют удовлетворению потребностей своих подчиненных;

·     способствуют реализации общих целей и задач в целом.

Цель обслуживающего руководства в повышении мотива сотрудников к труду, к достижению целей и решению задач компании. Обслуживающее руководство играет особую роль в обучающих организациях, так как оно предполагает свободу творчества и естественные порывы к обучению.